2、工作安排
2.1 目标和计划
目标和计划是团队保质保量完成工作的两大关键要素
2.1.1 如何有效设定目标
SMART原则，VBA原则
抽象的目标、无法衡量的目标，与工作没有管理的目标、不切实际的目标、没有时间限制的目标都是无效目标
VBA：目标能够创造的价值（Value）、团队当前的基础（Base）以及团队可以运用的资源（Resource）、
- 价值：提高某类效率，增加某种效益；降低某项成本，减少某些风险，尽可能量化
- 基础：当前具备的素质、知识、技能等软实力，以及物资、设备等硬实力，它是内部 的、可控放入、能主观努力提高的
- 资源：当前拥有的人脉、财力、权属等各类可以动用的资源，它是外部的，不受控制的，需要他人配合的，不能仅凭主观努力提高的
VBA原则表格
| 事务 | 价值 | 基础 | 资源 | 目标 |
| A | ||||
| B | ||||
| C |
制定目标时，从宏观到微观的关注重点
3-5年目标 （关注使命愿望，关注核心价值观）-> 年目标（关注价值成果，关注公司战略）-> 月目标（关注具体问题，关注项目进展）-> 周目标（关注具体任务，工作工作效能）-> 天目标（关注具体行动，关注工作效率）-> 时目标（关注工作行为，关注具体执行）
有价值的目标：效益、效率、成本、风险（4个维度）
真正的创造价值，应是在其他方面不变差的情况下，优化效益、效率、成本、风险 4个中的某一个或某几个。如果某个目标会让某方面得到改善，但另外某方面变差，且变差的程度比改善的程度更高，等于创造了负价值。一般来说，负价值、零价值的目标都是不可取的，目标应该提供正价值。
2.1.2 目标如何分解成任务和行动
GTA目标分解法（目标goal，任务task，行动action）
团队管理者应根据目标分解的任务和行动来给下属安排工作
在目标完成前，管理者不仅应观察和评估下属在工作中有没有实施相应的行为，还有做到对目标进行过程管理
GTA目标分解法表格工具
| 事务 | 目标 | 任务 | 行动 |
| A | |||
| B | |||
| C |
tips：纷繁杂乱的工作、持续变化的环境、随时变化的需求，都很容易让管理者感到混乱和迷糊，以至忘了本来的目标
管理者不应被大量临时的、紧急的，但不重要的事务消耗太多时间，要聚焦在重要的目标、任务和行动上
重要程度和紧急程度相同的事务中，可以先做比较容易、短时间内可完成的事务
2.1.3 如何评估目标、计划、行动、任务的完成情况
在制定出目标，分解出任务、行动后，团队管理者和下属 还需就工作的完成情况做定期的评估，不然就不知道工作是否偏离预期目标，也不知道完成的工作质量怎么样，不知道下一步努力方向
GTVR工作评估法
按照目标完成情况（GoalAchievement）、评估任务/行动完成情况（Task/Aciton Completion），评估价值完成情况（Value Completion）、复盘和收获（Restructuring and Harvesting）4方面来做工作评估。
GTVR工作评估法表格
| 事务 | 评估时间 | 目标完成情况 | 任务/行动完成情况 | 价值完成情况 | 复盘和收获 |
| A | |||||
| B | |||||
| C |
工作评估与改进流程原理
达到预期（起点） -> 为什么 -> 是否有改进空间 ->（否）继续保持
->（是）如何改进 -> 形成新的目标、任务和行动 -> （评估）达到预期（起点）。。。。
未达到预期（起点）-> 为什么 -> 谁比较好，为什么好 -> 如何改进 -> 形成新的目标、任务和行动 -> （评估）达到预期（起点）。。。。
工作评估估的3个重点：
- 问“为什么”，不论工作有没有达到预期，都要问“为什么”
- 问“怎么做”，不论工作有没有达到预期，都有考虑如何做的更好，如何产生更大价值
- 问“做什么”，为了在工作评估结果的基础上做到更好，要形成新一轮的目标、任务和行动
2.2 布置工作
2.2.1 如何有效布置工作
布置工作时， 上下级之间的视野高度、思维宽度、信息广度是不对称的，造成上级向下级布置工作时有“信息流失”情况
布置工作，要有一定的“技术含量”，需要使用一些工具和方法
布置工作的6个步骤
-
陈述任务：向下属布置工作任务
- 要求重复：要求下属重复一遍刚才布置的工作任务
- 询问原因：询问下属是否知道这项工作任务的意义，以及是否知道为什么给他安排这项工作
- 明确方法：询问下属是否知道完成这项任务需要用到的方法或工具
- 预估时间：询问下属现在是都有大体的工作规划，以及能否预估并确定完成这项任务需要的时间
- 提供资源：询问下属完成工作需要用到什么样的资源和支持，并向下属提供这些资源
实战中，对任务复杂且重要时，建议采取这种方法布置工作任务；当任务不复杂时，可以“说3遍”，“2遍”，或“1遍”
布置任务的关键是上下级都明确工作任务需要传递的信息，形成信息对称
2.2.2 如何调整布置工作的态度，让下属更易接受
- 尊重：布置工作时不应抱着等级观念，要给予下属充分的尊重
- 谦和：谦和的态度会让下属感受到被尊重，这种态度并不会影响团队管理者的权威
- 鼓励：肯定下属之前的某项工作成果，以鼓励的话开头或收尾
布置工作话术的3点注意事项：
- 说清楚起因、背景
- 表意清晰，不要模糊
- 强调团队共同努力
2.2.3 如何布置棘手的工作
给下属做选择题
提前准备A和B两套任务，A任务是上级想让下属完成的任务，但这项任务比较难；B任务是比A任务还难的“不可能完成的任务”
上级可以先说B任务，听完B任务后，下属通常是绝望，停顿几秒后，再说出A任务，让下属选择，这是下属内心会转悲为喜，主动选择A任务。因为A任务是下属主动选择的，所以对A的接受度比直接安排A更高
给下属做选择题的4个步骤：
- （评估难度）如果某项工作从客观来讲并不难，只是下属主观认为难，那么上级可以帮助下属认清情况，寻找方法，如果客观很难，就进入第2步
- （设计选项）设计1-2项更难、下属不会选择的任务，把它们放在一起，让下属选择，先向下属说难的选项，在说容易的选项
- （引导选择）在下属选择的过程中给予肯定，肯定下属曾经的成绩，帮助下属建立起对完成任务的信息，引导下属做出选择
- （共同面对）为了让下属更好的完成工作，上级应和下属共同面对艰难的工作，而不是把工作全部扔给下属。要给下属提供完成工作所需要的各种资源和支持
2.3 工作汇报
2.3.1 如何与下属约定工作汇报的时间
有时候下属想向上级汇报工作，上级没时间，有时候上级想听下属汇报，下属手头恰好有紧急的工作除了，这就导致了上下级在工作汇报的问题上不同频
阶段性工作汇报，可以约定几个阶段性汇报的时间，最好具有一定规律性、计划性，如每周一、周三、周五的9-11是下属汇报时间
对某些特定工作，也可约定每周三上午10点讨论工作进展
3点注意实现
- 向下属布置工作时，对布置的每项工作都要和下属确定阶段性汇报的时间
- 汇报时间相对固定，以保证彼此都有提前准备的时间，保证工作汇报的质量
- 对需要阶段性汇报的工作，上级要把控工作汇报的节奏和整个项目进度，不要被动等下属的汇报
阶段汇报的3种形式
- 书面报告：下属形成书面报告 -> 上级批示意见 -> 下属跟进批示做调整
- 一对一面谈：上级和下属准备面谈资料 -> 一对一面谈，探讨工作进展 -> 约定下次面谈时间和内容
- 会议沟通：针对会议主题提前准备资料 -> 召开会议讨论工作进展情况 -> 达成一致意见并形成会议纪要
2.3.2 如何听取与回应下属的工作汇报
听取下属汇报的6个步骤
- 就下属主动汇报的行为给予点赞
- 听取下属的工作汇报内容
- 与下属一起发现工作中的异常情况
- 与下属一起制定下一步的工作计划
- 与下属约定下次工作汇报或交流时间
- 称赞下属工作中的成果，或再次称赞下属主动汇报的行为，以正能量的赞扬收场
6个注意事项
- 称赞，不要刻意，不要每次都相同方式，也不要每次都称赞
- 多听少说，不打断，如果觉得有偏差，先记下，汇报结束后，和下属一起讨论
- 尊重事实和数据，就事论事，不要凭感觉，不做无畏的争论，注意措辞，不极端字眼，工作细节抓大放小，求同存异
- 制定计划要明确具体的完成时间，具体的改进事项，计划中各方的责任、计划跟进的方式，如有必要，形成书面文件
- 根据工作计划与下属约定下次汇报时间，做好备忘，持续跟进
- 不论下属有多少不足，汇报结尾都要给予积极的肯定，让下属感到信心、期许、力量和希望
工作汇报，除了可以证明当前工作进度、评价下属的工作质量，还可以借机培养下属的思考能力。要表现出对下属的关心，不能总以问责的态度对待，不能只盯着任务本身，下属在工作中获得的成长、提高同样非常重要
2.3.3 如何对待不会汇报工作的下属
很多下属因性格、能力等，不愿做工作汇报、或者不懂如何汇报工作，这时，如果一味苛责，他们这种“不愿”“不会”只会进一步加深，让情况越来越糟。
工作汇报其实是一项能力，管理者要注意培养下属这方面能力，同时引导下属主动提高这方面的能力
工作汇报和计划的步骤
先说结论、再说这个结论是怎么分析得出的，最后说这些分析的事实依据是什么。
引导下属汇报工作的话术
- 你到底想表达什么？ => 这个部分我不太明白，你能不能更详细介绍下？
- 你的条理性怎么那么差？=> 我没听清楚，请你再说一遍？这次你试着先讲结论、再讲具体内容可以吗？
- 你怎么说了半天没有一句在点上？=> 所以，根据你说的，我们来总结一下，你要表达的意思是？我们现在的结论是？