進入2019年，數字化轉型成為了傳統行業的熱點。各行各業都在提數字化轉型，仿佛忽然之間，大家都找到了各自所面臨問題的普適解決方案。關於數字化轉型，有很多資料可以查閱，其是否真的是銀彈也不予論證。但是，當前所面臨的問題到底有哪些？那些應該看到問題的人，是否真正看到了問題所在？
從以往的經驗來看，當前所面臨的問題，不論人們在此刻能夠看清，由於其十分重大，在以后的某一個時間，總會隨着時間的推移、事物的發展而逐漸被人們普遍看清。
這里對我的見解做一個記錄。
我以為，總的來說，銀行所面臨的問題歸根結底可以這樣描述：在各類新興技術快速發展、應用的今天以及未來，如何找到有效的方法讓金融服務更快、更好地觸達用戶。
進入2010年代，銀行業的熱點無外乎幾種：開放銀行、場景建設、移動金融。其中，開放銀行和場景建設是近兩年新晉的熱點。但凡了解過這幾個熱點的人都知道，這些提法，背后的根本問題就是上面所述的如何讓金融服務更快、更好地觸達用戶。
移動金融，是移動互聯網發展的必然，包括直銷銀行、移動支付、聚合支付、便捷繳費等等服務都是移動金融的例子，國內主流大行的移動金融使用過的人都知道，其體驗是無法恭維的。問題原因是什么呢？要知道，移動金融其主打的便捷性，而各家銀行所給出的移動金融服務，是在以前櫃台、網銀時代提供金融服務上的包裝，僅僅是將金融服務搬上了移動端，實際上其背后的業務架構和系統架構主體還是陳舊的。
移動金融的浪頭終於漸緩之后，銀行發現，用戶還是沒有被留下來，想要賺錢也更加困難了。銀行發現，自己在移動金融上的努力似乎成效不大，於是開始想其他辦法。此時，便適時地出現了開放銀行和場景建設。終於，銀行放下了自己央企的身段，開始開放和融入，便是所提的開放銀行和場景金融。開放銀行，試圖以一定的標准放開自己的金融服務，讓其他行業接入。銀行不再想直接拉客戶，而是換了一種思路，只要將自己的金融服務買給客戶就行，即使這個客戶一開始或者以后一直都不知道銀行。場景金融，銀行更加放低身段，試圖通過與金融相關的業務場景下的服務提供商進行合作，將自己的金融服務主動地輸出到合作方去，通過在別人的場景中提供金融服務來向用戶輸出金融服務。另外，場景金融還有一種是自建場景，我不知道自建場景的提出者們是否真正了解自己想要做的事情，希望最后不是把別人已經做出來的東西照抄一遍。例如，所謂的跨境場景，在留學、旅游場景中，市面上已經有足夠的服務提供商，銀行一定要意識到自己要入場，手中的優勢牌是什么。
從上面可以看到，不管是哪種提法，不管是通過何種渠道輸出，銀行在做的事情都是向用戶提供金融服務，最后提供的服務都是相同的，盡管可能看起來不一樣。怎么樣提供更好的服務，怎么樣更快地占領市場，才是其面臨的根本問題。
那么，在移動金融的浪潮下花力氣做一個手機應用，在開放銀行的趨勢中放開一批接口，在場景金融下接入幾家第三方或者再造一個應用，便都成了表面的事情。如何做好這些表面的事情，如何快速實現這些表面的事情，變成了一個共同挑戰。但是，銀行的現狀恰恰是，既做不好又做不快。
為什么會這樣，下面陳述一些我個人的分析。
第一，價值導向及企業文化。
這里我主要想說的是組織豎井問題，看起來組織豎井似乎是一個組織架構問題，但事實上進行一定的考慮后就會發現，任何一個組織，必然后進行組織上的拆分，一旦拆分就必然會形成類似部門、業務線的子組織，子組織一旦形成就天然帶着相互之間的隔離。所以，我認為豎井是天然存在的。而組織豎井問題到底想表達什么呢，我認為主要是企業的整體價值導向和文化。
不可否認的是，企業的價值導向必然是由高層設定的，這是頂層設計者的權利決定的。而銀行的問題在於，頂層領導調動頻繁，戰略規划不能一以貫之。這種現象引發的現象便是，基層工作的開展不能善始善終，通常是一個浪頭接着一個浪頭，但是方向都不一樣，一直在努力，但效果不出眾。
而企業文化問題，具體表現為責任導向的工作作風和考核缺位導致的魚龍混雜。不可否認，大行當中人才濟濟，每年招收的員工也都是畢業生中的中部往上人才，不乏頂尖名校的學生。但同樣要認識到，在銀行內部，還存在一些混日子的人，由於考核缺位，這些人以做一天和尚撞一天鍾的態度在崗位上渾水摸魚，可能做着自己能力不能勝任的事情，往往一段時間下來不僅能夠推動事情的發展，還會埋下大坑。
總的來說，文化和價值導向是深入骨髓的，要徹底改變現狀，必然要做出深刻的改革，而這種改革會大范圍觸動既得利益者的利益，可謂是非常困難。
第二，組織架構不符合解決問題的要求。
這里的組織架構問題，主要想探討銀行業務部門和技術部門間的關系。當前，銀行的技術部門所處的位置，更多的是成本部門，與業務部門的關系是甲方與乙方的關系，甚至一些技術部門在組織內連編制都不具備。要知道在中國大背景下，國企或者央企編制是一個非常誘惑的招牌。這種現象就導致了，技術部門在工作的開展中是沒有足夠的話語權的，自然而然的，沒有話語權就會導致責任缺失，不能充分貢獻科技的力量。而這種現象不會自發地朝着好的方向發展，只會愈加加劇。科技不能有機參與導致科技力量不能健康發展，而帶來的附加影響是業務部門應該隨着時代發展而成熟起來的科技能力也是缺失的，因為沒有一個力量在發展與合作中對其起到促進作用。
要解決這個問題其實是非常簡單的，那便是重新定義銀行技術部門的位置，拉平與業務部門的權責關系，讓一部分直接參與科技建設的業務人員與科技人員重新形成新的組織形式，起到相互促進、共同成長的效果。
第三，流程陳舊跟不上快速發展的需要。
在社會快速發展的今天，想要在市場上立住腳，反應就得迅速，這是市場經濟的一般規律決定的。要快，這個目標銀行是非常清楚的，所以銀行采納了敏捷的方法，這個方法聽名字就是非常快的。可是，深入內部去看一看就會發現，銀行所謂的敏捷，既不敏又不捷，僅僅是套用了幾個敏捷的形式，而背后真正運轉的主要流程，還是那套陳舊的流程體系，這套流程體系體驗過的人都知道，在各個環節間是存在時間空隙的，這種時間的浪費便是銀行不能快速跟進市場的原因之一。而在銀行內部，有一種所謂的“積極”的工作方法，較積極跟進流程，要知道積極跟進流程所帶來的額外成本，通常也是需要工作事項關鍵人員極大精力的，具體表現無外乎是內部冗長的扯皮、溝通、協調。
所以，銀行想要快速響應市場，快速試錯來准確把握用戶價值期望，就得對當前的流程體系進行重構，至少需要對IT相關的流程體系進行重構。
第四，科技能力薄弱。
這里所說的科技能力，不僅僅指技術，還包括工程實施、需求分析以及和科技相關的業務規划分析以及需求提出能力（與科技無關的純業務領域我沒有了解，以正常的邏輯推導，既然及大行能夠達到如此規模，其專業業務應當是成熟的）。
如第二點所述，銀行科技部門所處的位置是非常尷尬的，科技通常沒有有效的發聲途徑，科技在工作開展當中的參與感也是不足的，這種問題會形成惡性循環，其帶來的影響便是科技能力不能健康發展。要知道，銀行的科技目前是非常依賴於廠商的，阿里在大約十年前提出了去IOE，銀行也在積極的跟進實施。但在雲計算、人工智能、分布式作為系統架構關鍵技術的今天，銀行在這幾大領域的積累是非常薄弱的，那些號稱自己所實施的金融科技先進案例，其背后是采購的各類新興技術服務提供商。而這種采購關系的本質，和銀行采購IOE服務的時代並無二致，銀行的技術基礎都被服務商扼住了咽喉。
在數字化轉型的大浪潮下，銀行將科技的口號喊得震天響，諸如“科技引領”、“創新驅動”等等口號，看似將科技的位置推到了非常高的位置，似乎科技能夠帶領銀行業務走上新的快速發展軌道。我認為，這是南轅北轍，要知道，不管在什么行業，其行業本身業務才是其本質，科技僅僅是解決問題的手段。這種大喊口號的方式，除了振聾發聵的聲音，根本帶不來推動問題真正解決的實質成效。而恰恰相發的是，在科技發揮其應有力量的關鍵環節—科技相關的業務規划及需求提出方面，銀行所積累的經驗和人才實在是難堪其任，很多項目從提出到落地通常要一年之久或者更甚，更不要說真正帶來收益。這其中，規划的缺失和需求的反復，便是一個重要的原因。
事實上，第四點問題會隨着第二點問題的解決而得到解決，只不過需要一定時間的積累。
綜上，銀行在今天面臨着組織、文化、價值、能力與快速響應市場的需要不能匹配的矛盾。要解決這個矛盾，必須要做出深徹的變革。而我以為，這個過程必然是漫長的。當前的這些問題，大概率將會貫穿幾代人的工作生涯。