我是如何失去團隊掌控的？

我是一個不合格的技術總監，在過去的快三個月里。我帶着從40多個人的研發團隊（包含需求、開發、測試）里抽調出20多個人去為公司開疆拓土。在這快三個月中，我們一起奮戰奮斗拼搏。在過程中，我通宵時間超過半個月，干到凌晨4/5點的日子數不勝數，干到凌晨1/2點日子更是習以為常。整個團隊絕大多數人近乎兩個月沒有周末，辛苦異常，是實實在在的高峰體驗。但是三個月后，我帶着失敗和一身的慘痛教訓回到公司。

我在這次的經歷中感受到了我是怎么失去團隊掌控力的。我所謂的團隊掌控，不是說兄弟們不聽安排，不按計划行事。而是我對整個開發團隊、測試團隊、需求團隊都有了新的認識，重新認識了團隊，重新認識了這二十多個人。因為對個人和團隊的能力判斷誤差和對項目難度的判斷失誤，導致了這次慘痛的教訓。

我把我所面臨的的困境和遇到的問題分享給大家，也將把我所做的決策分享給大家，並把我所意識到的錯誤分享給大家。希望能給每個面臨此種局面的同行進行提醒。

項目和團隊背景

1. 共計三個月內有四個項目，沒有正式的項目經理，只有三個實習項目經理
2. 三個實習項目經理中，一個帶過一個小型持續性項目（前后端共3人）接近一年；一個帶過小項目（4人）一個月；一個帶過兩個中小項目（7人），共計半年時間
3. 開發同事都相對年輕，工作年限最長的也就三年。朝氣蓬勃但的確經驗不足
4. 團隊中老同事新同事各占一半吧，超過半數的同事來公司不到一年
5. 四個項目都基於同一個客戶提供基礎版本（或者說框架）進行開發
6. 客戶方使用的基礎框架過於老舊，十多年前的前后端框架，前端使用技術特別偏門，學習成本巨大
7. 框架混亂不堪，表就有快2000張，說是框架但雜含着各種各樣的業務代碼，且又必須使用
8. 開發調試的環境配置困難，項目必須跑在linux上，只能遠程調試。項目由於過大，啟動緩慢，編譯一次大概10多分鍾。我們團隊不熟悉此種模式，摸索浪費了一段時間
9. 客戶公司較大，研發部門較多。開發過程中部門協調工作占比超過一半，需要和各種各樣的設備做對接，都是別的部門開發的。部門之間互相踢皮球，找人協助困難

錯誤一：高估團隊水平

1. 自以為很了解同事，其實了解的太片面。在過去一年中，由於做的項目比較穩定。持續產出在可控范圍內，客戶也比較認可。導致我產生了覺得我們團隊還不錯的錯覺
2. 整個團隊在面對全新環境的情況下，適應能力偏弱。難以快速穩定的產出，項目開始了兩個星期，基本都處於熟悉環境、熟悉項目的狀態，一直沒有有效產出。導致時間被浪費
3. 比如某A剛入職3個多月，在其他項目中，項目負責人給出的評價還不錯，導致我把他放在了重要的開發位置上。但項目一開始，我就發現某A技術水平差的有點厲害，多表聯查的sql都寫不溜。此時已無人可替他，只能我上去協助他
   比如某B一年多來，帶的項目一直穩定未出大問題。但到了新項目中，理解能力較弱無法快速全面理解需求。同時也暴露出了某B沒有風險意識的致命缺陷，不能識別風險，識別出了風險也不反饋不作為，導致項目多次跳票

反思：

1. 考核很重要，全面的考核反饋更重要

   • 在人員和團隊方面，產生最要命的問題，我想就是考核機制的問題了。由於種種原因，對同事的了解都太片面。在用人方面把人放錯了位置。狙擊手放到了主攻手的位置上，主攻手放到了指揮員的位置上。這樣戰斗不失敗才怪呢
   • 站在一個較高的位置，很容易對下面同事的能力判斷失誤。就我認為，在人數不多的情況下，最好的了解大家的方式，是一起戰斗。在一場戰斗里，觀察每個人每天的態度表現、效率產出、代碼質量、協調能力、對外溝通能力等。經過一個項目下來，就能對這個項目組中的成員有個較全面的了解。但這種方式不能只是站在項目外看，而要和大家一起就同一個項目開展工作
   • 從多方去了解一個人，不只聽某一人之言。對如上的某A來說，就是因為只聽了一人之言產生了較大的誤判（某A在另一個項目中，只做了導出功能，未接觸數據庫）

2. 不用靜止的眼光看人，人都是在不斷變化的

   • 人都是在不斷變化的，而我用了以往的經驗去評判大家。有的高估了，有的低估了。沒有把最合適的人安排給最合適的項目
   • 不應把過去的錯誤或者功能記在今天的賬上，要持續的跟進大家的變化，持續的保持對大家的新認識。不以固有的眼光看人
   • 也應通過積極的引導，幫助同事改掉自己的不足。而不是聽之任之，由其自生自滅。只有這樣，團隊才能進步，這也是一個leader最應該做好的事情，我在這方面差的還太遠

3. 因事定人不可取

   • 某D之前由於某次技術預研的工作，讓我認定他一般。但在這次的項目中，他卻成了最穩定輸出的一環
   • 由此可見，不能因為某人一時做的好或者不好，就給這個人定了型，先入為主的下定論。要客觀的評價一下個人，需要了解他的全部歷史和全部工作。也就是第一條說的，要有全面的考核反饋機制

錯誤二：低估項目難度

1. 項目共計4個，每個項目（只支持IE）都需要和額外的客戶自研中間件、插件（ActiveX）、多種硬件設備對接。此前未做過和硬件對接的設備，低估了對接的難度
2. 中間件、插件、硬件設備的對接我萬萬沒想到，什么文檔都沒有。只能去搜歷史代碼學習測試，或者到相關部門去問問。而此前溝通過程中，我心中默認對接是有文檔或專人指導的，沒有問清楚
3. 前端使用框架（2006年的框架和版本）過於老舊，由於對前端了解不足，錯誤的估計了學習曲線，團隊前端同事開發前期非常吃力，進度在這塊也拖延了一大段
4. 跨部門溝通的難度遠超我的想象，此前溝通過程中，明確好跨部門溝通有專人負責，但到了實際工作中，都變成了我們自己去對接。各個部門互相踢皮球，一個攝像頭到底是什么型號的問題（測試需要特定型號的攝像頭，對接人不清楚借來的是什么型號），我能花3個小時跑遍五層樓才得到答案。更不用說代碼層面的指導了
5. 沒有了解到客戶方框架的真實情況，心中以為是在spring上封裝的腳手架。沒想到框架中包含了快2000張表，數百萬的歷史代碼。光用戶模塊就有不同的三套（該框架會在各個定制的基礎上，定期的把定制內容合到框架主干上，導致了各種沒有用的歷史遺留代碼），找想要使用的功能搜索難度大增

反思：

1. 經驗很重要，但經驗也很致命

   • 在此次前期溝通中，很多我以為，我認為都是經驗主義所害。比如對接文檔的問題，多問一句，可能情況就很不一樣
   • 經驗也可能成為風險之一，需要警惕

2. 想法設法獲取更多信息

   • 四個項目的對接人了解的信息都不全面，到我這的信息就缺失更多，而我當時以為這就是全部的情況。信息的缺失是會讓判斷失去方向
   • 在現有信息中，要去挖掘出更多的問題和信息，並找對接人確認。越多的信息越能為判斷提供更准確的方向
   • 對接人也不清晰的情況，需要推動對接人去找相應人員獲取，得到相對准確和完善的信息

3. 鎖定項目核心重難點

   • 在這幾個項目中，有的項目沒有在一開始就抓住項目核心重難點。比如甲項目中核心功能是存儲，且需要使用客戶自研存儲設備，項目初期未鎖定該重點問題，導致后期項目核心功能全部返工
   • 一般采取排除法來鎖定核心重難點。把所有的頁面可見功能點和隱含功能點列上，以排除法排除獨立的關聯少的模塊。留下的就是重難點的核心要素
   • 針對每個核心要素搞清楚聯系關系，得到最終的功能關系圖（業務架構圖）

錯誤三：戰術錯誤，同時面對過多的項目

1. 回過頭來看，人手不足的情況同時接了過多的項目是錯誤的。但這的確是一個兩難的問題，不能簡單的用錯或者對來概述
2. 接或者不接，這本就是一個博弈的過程。綜合分析項目是否確定會交由我們來做，再分析是否有能力完成，考慮清楚后再下結論

反思：

1. 項目中總是會面臨資源不足的情況，永遠不要想着項目中擁有最適合的資源、人員。畢竟最適合的人員不可能一直等着你的項目
2. 帶項目就像打牌，一手好牌做好了項目是應該。而一手爛牌打贏了才是你的能力

錯誤四：管理不是輕松的事

1. 最后一個錯誤，是在項目無人可帶的時候，迫不得已我去帶了項目。陷入了某個項目的具體細節后，沒有了統一對所有項目進行管理協調的人
2. 管理是很耗費精力的，需要專人專職的去處理。管理者一大職責就是溝通協調，尤其在這種需要強溝通的項目中
3. 一旦陷入了具體的某個項目中，就很難有精力去維持其他項目了
4. 授權很重要，但檢查更重要。交付出去的工作，要定期檢查，保證交付物是完成的、完整的、不返工的

我所吸取的教訓總結

1. 建立更全面的考核反饋體系對認識團隊至關重要
2. 不要局限於經驗，溝通勝於一切
3. 反思每一次戰術失誤，保證下一次的精確打擊
4. 專人專事，專職管理的人，就不要陷入開發細節中，一旦大量精力投入了開發。這將是致命的風險