第一部分 同理心：人欲即天理——看懂情緒、找到天分
一、專業化的觀察和判斷
1.存在感是觸發情緒和行動的開關。為了強化存在感，人們會去擴充能力圈，一旦存在感滿足，能力圈也不會繼續擴充了
2.人在不同的資源推動下，會去到不同的地方，還要看到觸發情緒和推進行動的開關，要看到持續變化的內在動力
二、讀懂用戶的底層情緒
1.理性的調用需要時間和思考，驅動一個人的，可能只是一瞬間的情緒。用戶往往無法准確說出體驗，只能展現情緒
做產品，是通過產品建立關系服務用戶，本質即用戶是否通過你的服務得到了滿足——什么是好的產品？
2.“愉悅”（被滿足）+“爽”（綳了很久的需求突然被滿足）=確定性滿足（成癮）
3.做讓人愉悅到爽或者幫人抵御恐懼的產品，恐懼即痛點，是用戶花錢的動力。幫用戶抵御恐懼，讓用戶感受到愉悅
三、順應用戶的潛意識
1.一個產品需要迎合用戶潛意識下的選擇，思考會讓人產生顧慮和戒備，不能讓用戶思考
2.善於溝通的人，擅長打破防御、說服用戶；但一個好的產品經理，則根本不會觸發用戶的防御意識。創造力是“自我”的延伸。
四、認清角色化生存本質
1.張小龍“好的用戶體驗，目標就是做到自然。”自然——“去角色化”
2.為“個體”設計產品，要把對方當成鮮活的人，拋開刻板想象，不去假設他“應該”處在哪個角色。
五、總結
首先，用專業化視角對人和產品做出判斷，思考在哪個層面下功夫。
然后，回到內心，看到自己的天分、看到用戶的情緒，了解他們的潛意識和集體人格，不要觸發防御意識。
這是我們做好一個產品的起點。
個人感悟：①做產品之前要充分分析目標用戶，知道他們的痛點即恐懼在哪里，知道怎么樣能幫他們克服恐懼，實現“爽”。第一次令用戶獲得滿足之后，讓他們持續獲得滿足，持續保持愉悅感，是用戶粘性的關鍵。②要做成一個好產品，需要讓用戶在不加思考、不被個人定位限制的情況下使用，讓產品變成他的一種輕松習慣。
第二部分 機會判斷：求之於勢，不責於人——從一個“點”，看到一個“體”
一、點線面體的戰略選擇
1.從一個點開始着手做產品，這個點附着在哪個面上？這個面如何展開？面在哪個經濟體上？這個經濟體是在崛起還是沉淪？選擇能做到的、能穩定提供的那個點時眼光要放在線、面、經濟體上
二、產品機會：找到痛點、癢點、爽點
1.痛點：人的恐懼
2.爽點：需求被即時滿足
3.癢點：虛擬自我，如網紅經濟：讓用戶成為理想的自己
三、為用戶繪制“用戶畫像”——按照一定的動機和行為方式，抽象出的用戶標簽和模型
1.需求明確型（百度）、需求不明確型（淘寶）、無需求打發時間型（騰訊）
2.種子用戶、KOL、利潤貢獻者
兩套畫像互為補充，想服務2中的那一個，按照1三種不同的需求，來設計產品。即先確定自己的用戶處於什么地位，再確定用戶的需求是否明確
四、總結
1.在萬物互聯的未來，到處都是屏幕，到處都是網絡連接的入口。但入口不是場景，只有能觸發用戶情緒的場景才是真正的流量入口。
2.做好一個產品，要對這些機會做判斷
個人感悟：①做決定之前一定不要只把目光放在自己能控制的那個着力點上，要放在這個點所在的大環境下，要學會抓住大環境的優勢②要確定好目標用戶的地位及對需求的明確程度③比商品更重要的是打造出能讓用戶願意消費的場景，使用戶一進到該場景就想消費
第三部分 系統能力：持續提供可依賴的確定性——組件系統，制造確定和依賴
一、整體流程和確定性
ATM 機要想提供完整的系統能力，需要七個崗位：戰略、運營、現金、密碼、硬件、客服、技術。如果你把過多熱情花在了諸如 ATM 機應該什么形狀、是紅的還是藍的、可不可以再精美一點……這些對於整體的業務效率和結果並沒什么影響。
二、小米的效率革命
三、微信迭代的刻意與驚喜
1.迭代規划是產品經理的重要能力：①第一個版本要簡單直接，直指人心；②迭代次序很重要，前面動作是后面的鋪墊；③沒必要憋大招，附加功能沒那么重要
四、領導力：帶領團隊穿越生死
1.能夠支撐你的，是你對關鍵任務的甄別，內心的確認感，和你真正的兄弟。
個人總結：①要把握住產品能夠滿足需求所需要的核心要素，把核心能力解決后再去關注表現層②效率是第一生產力③產品的迭代有一些技巧，先將基礎功能夯實（系統能力），再去優化體驗。其中優化迭代的次序在於前者要給后者做鋪墊④產品經理要懂得做出正確的選擇，即明確目標
第四部分 用戶體驗——讓產品擁有效率、進行演化
一、用戶體驗層次
1.存在——戰略層：要做哪些事？提供什么樣的確定性？
2.感知——表現層
二、繪制用戶體驗地圖
1.用戶研究，重要的不是收集數據，用數據證明對錯，而是建立一個有代表性的故事
2.用戶體驗地圖就是通過畫一張圖，用講故事的方式，從特定用戶的角度出發，記錄下他與產品進行接觸、進入、互動的完整過程。
以用戶視角來思考：能不能一步一步實現目標，這個過程是困難還是容易？以此確認產品的存在價值。
三、服務藍圖的核心要素：峰值和終值
1.先保障不壓到用戶的忍耐底線，然后集中資源，打造體驗峰值、營造美好的終值
四、上癮機制：用戶激勵系統
1.建立激勵機制，就是一旦完成預定動作，給他滿足；並且讓他清楚，完成預定動作，就能得到滿足。重要的是找到驅使一個人的內在因素，內在激勵是讓人能夠找到感覺，持續深入，把事情做到位的方式。
2.做好一個激勵系統還要努力降低用戶門檻。激勵與對方能力不匹配的事情，就是無效激勵。
五、起好名字，建立產品口碑
1.讓用戶滿意是你的分內事，只有超預期把事做過頭，用戶才會有深刻印象。
2.口碑就是你把那些事情做過頭，然后別人口口相傳時會說的話。口碑是你要替消費者說一句他要說的話，然后讓他說出來。
個人總結：①用戶體驗是一個從核心到表層的過程，產品只有先將用戶的核心痛點解決，才能去談好的用戶體驗。否則容易跑偏且若核心不對，再好的表現層意義都不大②在確定需求時先“講故事”，即構想用戶使用該產品/功能時的場景，然后確認在該場景下什么樣的產品/功能能夠在戰略層、范圍層、結構層、框架層、表現層上滿足用戶的需求③用戶的需求難以被全方位滿足，在滿足基礎需求（即戰略層解決的需求）之后着力於能夠給用戶帶來的最極致的體驗和最后的體驗④激勵即讓用戶明白，他在做完一件能力范圍內的事后會得到滿足（如轉發量階梯式遞增，獲得產品優惠券）⑤起名字時以“用戶在有這個需求時首先會想到什么名字”來思考⑥一個產品要想有好的口碑，必須把核心着力點做好，超過用戶預期，並讓用戶明白是怎樣的超過達成了什么目標，用戶才會主動幫你宣傳（比如用戶在攜程訂酒店和車票，而攜程提供旅游攻略定制服務及接站服務，讓用戶的預期得到過分滿足。這時口碑變為“攜程可以提供旅游的一站式服務”）
第五部分 創新模式——找到創新模式，發現新大陸
1.百度貼吧、百度知道的締造者俞軍說，產品經理是以創造用戶價值為工具，打破舊的利益平衡，建立對己方有利的新利益鏈，建立新平衡的過程。
2.同級別競爭大體量占優，創新是小企業的唯一活路。（應用到社交產品，在微信做大的市場環境下，如何做出新的有競爭力的社交產品，需要的就是創新性滿足用戶未被滿足的需求）
一、用交叉視角，跨界創新
1.我們需要的某種能力要素，它可能已經產生並成熟了，只是它正在另外的某個領域被使用着，你需要捕捉靈感的瞬間。（可以從別的領域獲取資源和靈感，來應用到自己所在領域，也是一種創新）
二、新要素與新物種
1.從其他行業引進新要素，如酒店銷售酒店用品
三、三級火箭：互聯網的降維打擊
1.三級火箭是互聯網圈的常用概念：第一級，獲取頭部流量；第二級，沉淀某類用戶的商業場景；第三級，完成商業閉環。
2.玩轉三級火箭的幾個要素——
第一，第一級火箭一定要高頻，只有高頻才能推動低頻；
第二，通過第一級火箭獲得大量用戶之后，要快速展開一個能夠沉淀用戶的商業場景，這也是共享單車企業面臨的難題；（共享單車如何在騎車之外提供新的付費服務，即用戶能在什么平台上不斷為該服務買單？）
【就舉小米的例子（雖然現在看並不成功），小米手機是大家認識小米的第一個產品，雷軍利用小米手機做了小米之家，但是手機是超低頻的產品，平均更換頻率大概24個月，但是生活耗品是高頻，所以打造了智能生態這個生活體驗場景，同時也是生態鏈產品的使用場景，具體說：你在下班回家的路上可以打開小米手機，遠程控制空調，打開熱水器，室內的燈光等這樣的生活場景。
手機對小米是毛利產品，生態鏈的產品雖然毛利不高，但是走量。那這個生活場景顧客也不是不想整體搬回家，這就變更給顧客提供生活方式了~~~】
第三，操盤三級火箭的人，一定是個勢能積累到一定程度的狠人。
四、顛覆式創新：成敗價值網
1.諾基亞對手機的定義是通信產品，iPhone 對手機的定義是互聯網手機，是移動互聯網的終端。看上去是一樣的產品，但代表了完全不同的兩張價值網。
個人總結：①小微企業/產品要想突出重圍必須要進行創新，滿足用戶尚未被滿足的需求，或者更好的滿足用戶的需求②創新不一定是世界上全新的要素，也可以借鑒別的行業已有的成熟的要素，創新性的應用到本行業來滿足本行業面向的用戶③注重跨行業間的合作，找到商機。如線上線下相結合的打法④“高頻用戶——使用場景——商業內容”是必不可少的商業化道路⑤要想打造一個全新的領域，成為龍頭，必須要有把握新出現的價值網，踐行新的概念，在傳統企業未注意到時占領市場
第六部分 結語
1.產品好手必須同時擁有微觀體感和套路；但要想成為頂級高手，還必須要有宏觀能力。
2.做自己真實能做到的，做你有內心確定感的事，人生邏輯大於商業邏輯。