流程管理的原則有以下幾個：
原則一：組織結構應該以產出為中心，而不是以任務為中心
以任務為中心就是以目標為中心，將任務分解成一個個目標，分解實現，這會降低流程的系統性，任務其實就是一個整體，如果分解，會降低任務的效率，當然我認為，這個原則是針對於不大的任務而言，比如調查一項產品的滿意度，任務不大，可以用該原則來適用；具體做法就是盡可能將跨越不同職能部門、由不同專業人員 完成的工作環節集成起來，合並成單一任務，由單個人完成。
原則二：讓那些需要得到流程產出的人自己執行流程
俗話說事不關己高高掛起，當這個事是你的話，你肯定就上心了，所以這條原則很好理解，這條流程服務誰，誰就去推動流程的執行。
原則三：將信息處理工作納入產生這些信息的實際工作中去
信息到達時應及時處理，比如一個客服在接到客戶的投訴舉報信息時，由於沒有權利處理，需要找到領導審批，領導研究后再給出解決方案，這對於信息沒有做到及時處理的效果，投訴舉報信息是一個顧客的怨氣，必須及時得到疏導才可以；只有當客服有權去直接處理這條信息時，客戶才能得到很好的重視干，大事化小，小事化了。
原則四：將各地分散的資源視為一體
現在很多大集團有很多事業部和分公司，是屬於多部門型的組織架構，這種組織架構的弊端就是不夠靈活，現在利用信息化管理技術可以實現異地的各種管理，數據信息的共享。比如分公司的采購部需要采購一批原材料，雖然放權給分公司采購能夠體現一些靈活性，但是采購的規模效益享受不到，采用信息化的信息共享，將分公司的采購信息集中到集團，既可以享受到規模效益，又能提高供應商的積極性，提高發貨速度等好處。
原則五：將並行工作聯系起來，而不僅僅是聯系產出
將大型的工作進行並行實施，比如利用兩個獨立的部門做一項工作中的不同部分，之后再進行整合，這種模式叫做並行工程（CE），這也是縮短開發周期的有效方法。
原則六：使決策點位於工作執行的地方，在業務流程中建立控制程序
在大多數企業中，工作的執行者、監控者和決策者都是嚴格分開的，這是基於“一線員工既沒時間也沒足夠的知識和眼界去做決策”的傳統假設，而今信息技術的發展完全能夠拓展人們的知識，一線員工完全可以自行決策，這一原則能夠提高組織的效率，提高員工的主動性，當然我認為，注重效率的同時也要看這個員工的知識積累程度，只有達到了做決策的程度，我們就可以大膽放權了。
原則七：流程多樣化
現在市場是多變的，客戶的需求也是千奇百態的，我們的流程也要適應客戶的變化，“擁抱變化”這一點同樣在流程管理是很重要的，做事分輕重緩急，如果都統一用同一套流程，那肯定無法適應市場的需求。舉個例子，大的客戶拿貨走的是正規的審批流程，報價、下訂單、發貨、驗收等。小的客戶可等不及，他們就想着一手交錢一手交貨，上面那段繁瑣的流程顯然是不適用的，我們可以采取窗口的模式，讓他們付完款直接去提貨即可，這樣就滿足了小客戶的速度需求。當然，流程多樣化並不等於流程多種化，種類多並不一定能滿足市場多樣性的需求，不要一味的增加流程數量、
原則八：單點接觸客戶
這個很容易理解，對客戶的問題只要在公司中有一個人負責就好了，售前就是銷售經理對接，售后就是客服對接，以解決客戶問題、滿足客戶需求為主。
原則九：從信息來源地一次性的獲取信息
采集信息一定要一次性采集個夠！“讓我一次愛個夠！”利用任何快捷的方式記錄所需要的信息，比如手機APP等，這對於數據的時效性是有很大幫助的。