如果我是一線技術主管，可能曾經是團隊綜合實力最強的，被時間支配不能再每天寫代碼，但團隊各種挑戰依舊在
如果我是一線技術主管，每周也要寫周報，每年也要寫績效，想晉升、加薪、人生巔峰雲雲
如果我是一線技術主管，團隊有五、六個人還好，十幾個人的團隊的話會希望有人可以站出來幫我
不抱怨
如果我是一線技術主管，我不會喜歡團隊愛抱怨的同學
- 我每天也很忙，聽一個人抱怨會花時間
- 一個人抱怨了，自然是有問題的，需要花一定的時間梳理出問題，需要及時給出解決方案，甚至要安撫對方情緒
- 一個喜歡抱怨的人會影響整個團隊的士氣
其實大部分開發抱怨的工作內容很相似，無非是自己做的業務是一堆屎，誰誰誰就是不配合我做某事，PD 提了無理的需求
大促中我們的后端主管說過句很好理解的話，看到大促這么多問題很激動，這很好，問題越多機會才越大，如果都是穩定健壯的系統、完善的流程、合作良好的團隊，要大促 PM 干什么呢？
如果是機會的話很多情況下沒什么必要抱怨，那真的就是有問題還不能說了嗎？
向上管理
恰恰相反，如果我是一線主管，我會迫切希望團隊有問題一定要說，甚至沒有問題僅僅有想法也要說，但主要是反饋的方式
高效
如果我是一線主管，我更希望團隊和我交流的方式是讓我做選擇題、判斷題，而不是問答題、思考題
主動
一個十幾人的團隊主管很難有精力面面俱到，了解所有人每天的細節，給大家找出合適方向和機會，甚至認真讀完每個人的周報都要用一個下午，很難做到你有一個不錯想法的時候主管恰好找你聊聊，如果我是一線主管，我更希望團隊同學主動找我聊
廢話這么多，其實看看向上管理的一些理論知識會有豁然開朗的感覺，抄一下知乎上很接地氣的總結
作為領導他們既要有全局決策的能力，傑出的領導魅力，還要有大量一線數據、客戶反饋、團隊底層真實信息、行業趨勢分析與總結。很多點不是他一個人能搞定的，除去那些工作上的support，有時候領導也會出現信息失察、決策失誤的情況，所以向上管理的必要性就出現了。
- 及時定期總結工作進展、數據、部門問題、行業關鍵信息，以清晰文檔的方式遞交上級，並同時附上下階段計划及問題解決辦法
- 提身而出替上級解決困擾他已久的難題
- 對於明顯有錯的重要決策，給出合理分析建議，反饋給領導
- 以培訓、分享、個人交流等不同方式，“教”領導一些東西
想順便說一下高質量周報的必要性，很多同學的周報極其敷衍，就是一周的流水賬，發送出來都是浪費自己和收件人的時間，團隊不會有人認真讀完所有人的周報，取決於周報的質量
個人習慣粗略瀏覽組內所有人周報（周報有 highlights 多重要），然后會針對有些人的周報設置規則，必須認真看，遇到不理解的還要過去問，高質量的周報你不主動，主管都會主動
每天忙不完的業務怎么辦
還有一種抱怨的聲音是：自己每天很辛苦，想拼命忙完業務后做一些技術的東西，造個輪子什么的，但一個需求還沒做完，另外一個需求就安排過來了
如果我是一線主管，我會把團隊面臨的問題分一下級
- 重要&緊急，不能按時完成都是失敗
- 重要不緊急，是個很好的機會
- 技術想法，很好撬動業務的點
- 簡單分析只是業務需求
團隊的人可能也有幾種特性
- 能力強，在某領域是專家
- 能力一般，有潛力，但是非常有積極性
- 能力一般，主動性一般
其實不用意義說明就知道大部分主管分配任務的思路
- 重要&緊急的事情只能交給能力強的認去做，意願有問題也要說服去做，因人成事，能力強多重要
- 重要不緊急的事情就可以借事修人，如果做得好這個人以后就有信心了，團隊多了一員干將，做不好也有能力強的人給保底，不會造成業務問題
- 技術想法也可以交給有積極性的人做，那么必然占用一些時間，那么這個人手頭上無關痛癢的事情只好交給。。。
實際上按照向上管理的思路，需要主管去分配任務的時候，就已經輸了，甚至主管來找你問進度的時候也已經輸了
當然每個合格的主管都需要發現、解決團隊人才培養的問題，不可能放任問題發生
什么樣的人有積極性
能力強的人很好識別，那什么樣的人才是有積極性的，看過一個 AE 快速升 P8 的同學寫的文章，他有個很好的習慣
無論大小難易，永遠不滿足於做出來指定的事情，一定要給人驚喜
如果我是一線主管，我不會憑空把一件重要的事情就給某個人去做，我會更期望
- 團隊同學來教育我某件事情很重要，想去嘗試
- 在很多微不足道小事情上做出了驚喜，有理由相信這件更大的事情也可能做出驚喜
我被分配了純業務事情怎么辦
上面也提到了簡單分析只是業務需求，簡單分析，簡單分析，簡單分析，在阿里將近五年見了太多事在人為的案例，每個人身邊肯定也有不少這樣的案例
我們以為自己在做業務，很多時候是因為兩個誤區
這不是技術項目
沒有什么所謂的技術項目，所有的技術項目除非顯而易見，否則肯定脫胎於業務，只有業務一線的同學才可以抽象出來，做業務需求不是壞事情，拿着完成任務的心態做業務才是最要命的
沒目標
所有做的事情都要契合自己的目標，而自己的目標大部分時候應該和團隊目標 match，今天讓我開發一個前端組件，我要看到的是這個需求反應了我營銷體系對某個分類能力的缺失，需求歸納到我營銷可視化體系完善的目標中，在阿里這種人才濟濟的環境中目標不清晰的人和咸魚沒什么區別
怎樣才算業務負責人
很多小伙伴已經是實際的業務負責人，和三、四個小伙伴一塊解決特定業務領域問題，但尷尬的是級別相同，在分配任務的時候會不好意思，覺得對方也有自己的"技術項目"要做，我得求他把這個業務需求做一下
這種其實不算真正的業務負責人，如果業務負責人僅僅是分配任務，那么任何人辛苦一些都可以做。業務負責人的核心特質應該有一條是了解業務的發展、引導相關人個人目標
這樣可以把業務需求轉換成每個人目標中的一環，和上面提到的自己做事情思路是一樣的，無非寫代碼的那個人不自己。 其實即使主管也不可能命令團隊成員去做某事，那樣團隊早晚散伙
如果我是一線技術主管，我希望團隊的業務負責人時刻在兩個方面提醒自己
- 可衡量
- 體系化