顧問文章/楊學明
案例背景: A公司是國內一家從從運動控制卡/控制器系列產品開發的高科技企業，產品主要應用於電子、激光、點膠、紡服等領域。現有研發人員30多人。在2013年上半年，公司通過引入了共創力咨詢公司的MM（市場管理與產品規划)項目，前期咨詢已對該公司全體市場、銷售、研發人員工進行過松土培訓，公司高層對市場管理和產品規划的規范化和落地尤為重視，因為公司的產品既有通用的產品，也有針對行業的解決方案產品，即定制化的產品，面對行業客戶越來越多，導致產品的客戶需求越來越多，需求多了,產品開發的版本也多起來,研發人員疲於奔命，隨之而來的諸多問題暴露出來：
1） 公司未來究竟做什么樣的平台和產品，才能滿足市場需求？
2） 哪些項目先做，哪些項目后做，如何對項目的優先級進行排序？
3） 公司有老產品，也有新產品，新老產品如何進行組合銷售？
4） 面對新的行業市場，老產品需要做哪些改進和升級？
5） 新的產品能適應現有的市場嗎？如何讓現有市場接受新產品？
6） 沒有足夠的規划組織資源，缺乏跨部門團隊支撐
以上問題，是目前許多國內創新型企業研發產品過程中普遍性的問題。大部分的企業仍然是以銷售為導向的產品開發模式，首先銷售人員從客戶那里得到的訂單需求，研發就根據訂單需求進行產品的開發和生產，有時候甚至一個緊急的客戶需求導致項目成員不得不停止正在進行的項目開發，而為了應付一個小小的訂單需求，對產品路標缺乏前瞻性的規划和對項目沒有進行優先級的排序,直接導致了開發團隊變成了“救火隊員”的角色,大部分時間都在應付銷售人員提交過來的一些臨時需求,而對於一些中長期的產品路標和已列出要開發的項目清單缺乏有效的控制和執行,導致公司的產品開發計划最終偏離了正常的軌道,產品錯過機會窗,開發人員的沒有成就感,銷售人員覺得公司推出新產品太慢……那么,如何對公司的產品路標進行規划和進行項目的排序呢?
古人雲:凡事預則立,不預則廢。意思是什么事情都應該先做規划,使之可預見,如果不做規划,很難保證結果。產品作為企業的生存之本，應該有周密而完整的路標規划，才能支撐公司的持續發展，才能讓企業在激烈競爭中處於不敗之地。產品路標規划和項目的排序是相輔相承的,缺一不可。產品路標往往是站在產品線的角度，對某一產品系列進行的進度、平台、子系統的計划，一般會跨3年左右；而項目排序是指這實現這些產品路標需要哪些項目支撐，是一個項目排序清單，清單上列名了項目的先后順序和項目完成日期。
在這里列舉一個案例，A公司控制卡產品線面對國內日益增長的控制卡市場，總經理決心在這個市場上實現：在2015年實現同類產品在技術上國內一流水平，並實現同類產品市場占有率達到20%以上。
帶着這個願景，A公司研發總監陳總在共創力顧問的輔導下，開始了項目排序和產品規划的梳理工作：
第一步，梳理產品線的戰略規划
從公司戰略規划的角度對產品線進行定位，如產品線的三年規划：
2013年，完善新老平台的X算法和Y算法，並打入W行業；
2014年，逐步進入A、B、C、D等行業的應用，完善同步控制算法；
2015年，鞏固E行業和F行業的應用，進入G和H等行業。
第二步，進行細分市場和ANSOFF差距分析
注意：關於如何進行市場細分和選擇目標市場請參考其它的文章。
A公司控制卡產品線根據行業特點最終選定了4個細分市場，這4個細分市對應的產品如下：
| 產品系列一 |
產品系列二 |
|||||
| 細分市場一 |
經濟型 |
高級型 |
高性能 |
|||
| 細分市場二 |
高級型 |
總線型 |
||||
| 細分市場三 |
總線型 |
|||||
| 細分市場四 |
高性能 |
多軸 |
||||
再根據公司在產品線在每個細分市場的銷售目標進行差距分析：
在進行差距分析時，對每個細分市場的產品組合進行分析，如對於細分市場一的開策略是老產品升級及部分新產品開發工作，那么這樣就會產品兩個產品包的開發工作，就會產生項目一和項目二，以此類推，每個細分市場會產生若干個產品開發項目。
第三步，利用PDC工具對項目進行排序
1. 根據第二步的結果將所有可能的項目列出來，並進行打分。
| 產品類別 |
項目ID |
項目名稱 |
總分數 |
B-H-W-S |
依賴關系分數 |
| 1類 |
1 |
項目一 |
3.28 |
B |
5 |
| 1類 |
2 |
項目二 |
3.09 |
W |
0 |
| 1類 |
3 |
項目三 |
3.74 |
B |
5 |
| 1類 |
4 |
項目四 |
3.41 |
H |
0 |
| 1類 |
5 |
項目五 |
3.20 |
H |
0 |
| 4類 |
6 |
項目六 |
2.70 |
S |
0 |
| 4類 |
7 |
項目七 |
3.16 |
B |
0 |
| 4類 |
8 |
項目八 |
2.85 |
S |
0 |
| 3類 |
9 |
項目九 |
3.08 |
B |
5 |
| 2類 |
10 |
項目十 |
2.51 |
S |
0 |
| 2類 |
11 |
項目十一 |
3.26 |
B |
5 |
打分主要從三個維度市場吸引力、競爭地位、財務進行評估，其中市場吸引力包括市場規模、競爭的劇烈程度、市場增長率、戰略價值四個因素；競爭地位包括市場份額、產品優勢、品牌優勢、成本結構四個因素；財務包括開發費用、毛利率、銷售收入等。各個因素所占的權重由評估小組商定。項目之間的依賴關系不計入總分數，只作為最終項目排序的參考項。B-H-W-S的標准是由公司產品規划小組進行商定，什么樣的項目應該BUY，什么樣的項目應該HOLD，什么樣的項目應該WATCH，什么樣的項目應該SELL，對於所有的項目的評價標准應該是一致的。
第四步，根據項目排序的情況進行產品的路標規划
上一個步驟我們把所有需要做項目列出來之后,就可以對公司的產品路標和技術/平台路標進行規划了,如下圖,橫座標表示時間,縱座標表示品和平台系列,形成一張總體的時間表,這樣在什么時間點有什么樣的產品包上市一目了然。
到這里,公司的產品開發路線圖就大功告成了，產品和平台的開發可以沿着這個路線圖有序的進行,當然,過程中針對市場需求的變化應定期更新和完善這個路標,並不是一成不變的。
總之，產品規划是來源於詳細的市場調研評估，而絕非先做產品規划再做市場調研，這樣市場分析研究與產品規划的順序顛倒，是產品規划的一大誤區。近幾年，隨着企業的發展，也有很多企業意識到“選擇比努力更加重要”，如果選錯了產品，會導致產品開發的方向錯誤，最終導致企業經營的失敗。共創力咨詢認為，建立一套規范的產品規划流程和一支相關跨部門的規划團隊，對企業的長遠發展是非常有利的。它不但能改變企業在面臨激烈競爭時的被動響應和試錯的習慣，而且使產品規划，產品規划和技術/平台規划相互結合起來，相互支撐，形成企業的核心競爭力。A公司在共創力咨詢的幫助下,建立了專門的PMT團隊,產品規划逐漸步入正軌, 對於產品開發的節奏把握也比較准確, 研發較好地保持了跟市場需求的一致性, 取得了初步的成效。
本文作者: 楊學明介紹
楊學明，清華大學MBA，深圳市共創力企業管理咨詢有限公司總經理，深圳市匯成研發管理咨詢有限公司董事長，資深研發管理專家，國內首席研發管理專家，曾服務於華為，阿里巴巴等知名企業，楊老師先后在國內開設研發類公開課100多場，服務內訓客戶1000多家，為數百家企業提供了研發咨詢服務，典型的客戶如深圳邁瑞、華立儀表、步步高、英威騰、雷賽智能、埃斯頓、華工科技、中國科學院、電力科學研究院、中國工商銀行、重郵信科、從興電子、浙大網新、聯迪商用等。近兩年服務的客戶如中電海康、網易、蘇寧雲商、烽火科技、29所、華為技術、中興通訊、廣聯達、大唐電力、招商局、京信通信等。
