項目經理的三種權力

 

當自己跑到項目上時，就是寫博客的時候了，因為這時候才最有感觸，所以總結也就相對多些，可能不成體系，但點滴積累，也要記錄。
今天跟項目經理交流了一個小時，主要是討論了項目管理的三種權力：法定權、領導權和參照權。項目是一個與本地代理合作實施的項目，公司出項目經理，代理出實施經理與實施工程師。盡管項目經理前期領導工作做得不是太好，但從后期項目管理考慮，也有必要協助其作一些實例分析，否則下一個讓期負責的項目還會出這種問題。
這個項目經理具有法定權，在項目啟動大會上，這是直接宣布的，項目經理對整個項目組具有管理權。
項目經理也具有領導權，因為是研究生畢業，熟悉機械行業的設計、工藝、生產計划、車間管理內容，而且還做過兩年的開發工作，從業務上和技術能力上都很有水平。
但以上兩項權力在現有情況下都不太有效，首先法定權是沒有作用的，盡管是領導者，卻沒有處罰權和獎勵權；領導權如果遇到比較愛學習和比較進步的項目組成員還可以，遇到不太愛學習的、外向型的就領導權就沒有很大作用。當然項目經理比較內向，也削弱了領導權的發揮。
分析下來，只有參照權可以利用，作為ERP項目，項目經理可以使用代理老總和用戶兩方面的參照權（學習了PMP就是有用處，至少可以客觀分析，參照權是在PMP考試前兩天才准確了解的）。要不定期的把項目組成員與代理方老總組織在一起，強調項目組成員分工，並加以激勵，使用明確的表揚及改進性的批評。這樣可以讓項目組成員始終了解你的背后站着老總。
第二要經常與用戶一起共同安排項目組的工作，因為用戶也可以直接向代理方老總反映問題。
這樣大致交流了一個小時，重點講明，在項目組成員出現問題的第一次就要制止，就如余世維所說“不能壞了規矩”，否則下次就更不好使。
現在自己越來越后悔來晚了一些（當然事情還可以補救，下午已經作了安排，並從明天開始付諸實施），如果不先去重慶呆這么四天時間，如果不是由於PDM與CAPP項目的影響，可能十天之前就已經來到昆明，那時，還有足夠長的時間來解決。
當和項目經理一起上樓的時候，竟不由自主的懷念起2004的項目來，那時整個項目組的工作效率是多高啊，每個人都在為着項目成功而努力工作，在臨近驗收的一個月時間里，20多個晚上都是12點多項目組才動身回去休息，一次還被大雨阻攔到凌晨三點；七個人大家一起沖方便面吃，因為是飲水機，都搶着先去泡面。現在的項目經理還缺少那種鍛煉，也沒有形成那種氣勢，但那樣有實力的項目組，今后也不會有了，因為那是一個很有實力的團隊。當初那個圈子里的人，一個當了經營部長；一個當了開發總監；一個成了項目經理；一個成了開發經理；
而現在盡管知道項目經理需要我的幫助，但我也不能直接代替他來做了，因為總有一天他要成為一個合格的甚至優秀的項目經理。所以盡管我在這里寫着博客，他卻在一邊准備驗收報告的整理，畢竟，每個人都要走過這么一個困難的過程。這一關挺不過去，那在下一個項目中，還會有這些問題。