工作成熟度
工作成熟度
一個人的工作成熟度會隨着工作環境的改變而改變，一旦下屬的工作成熟度有波動，你對他的”最佳管理風格”也必須隨之變動。
一個經理人最主要的職責，便是激發下屬的最佳表現。每個時代流行的管理風格其實和當時的激勵的理論有關，研究學者必須下沒有所謂最佳管理風格的定論。
在大公司，中層經理人的工作經常輪調，以增加對他們的鍛煉。雖然輪調部門的背景及工作內容通常極為類似，但最后的產出經常有較大差異。不論是經理人還是部門都無法一直維持其高產出或是低產出，而總是會有高低潮。顯而易見，高產出是某些經理人及某些部門特定組合帶來的結果，這也證明沒有任何一種管理風格能放諸四海而皆准。
環境不同，表現不同
雖然環境不同，表現不同，也沒有最佳的管理風格。但有一種變量能告訴我們在不同狀況下的最佳管理風格，這個變量稱之為“工作成熟度”。
工作成熟度：涵蓋了下屬是否為成就導向、是否能承擔責任、他們的教育背景、受過什么訓練與以往的工作經驗等。
一個人或一個部門可能在某件事上有很高的工作成熟度，但在另一件事上則猶如初出茅廬。一個人在某種程度的復雜性及不確定性下，可能有很高的工作成熟度，但一旦這個工作的復雜性增加或是工作內容突然改變，他的工作成熟度就會下降。
隨成熟度改變管理風格
因此，隨着工作成熟度的改變，管理風格也必須隨之改變。
- 當工作成熟度低時，最有效的管理方法是提供明確且詳細的指示，在這種情況，上司要告訴下屬該做什么事、何時完成、如何着手。這時的管理要采用非常有組織的領導作風。
- 隨着下屬的工作成熟度漸增，最有效的領導方式也由組織化轉為溝通、情緒上的支持與鼓勵。相較於下屬手上的工作，經理人應花更多的心思在這個下屬身上。
- 而隨着工作成熟度的越來越高，管理風格也會一再改變。在更成熟的階段，經理人對下屬的干涉也應該進一步降低，主要管理目標應聚集在確定下屬的努力方向是否合乎部門的需求上。
同時，不管工作成熟度落在哪一個階段，經理人都應當隨時且適度地監視下屬的工作，以避免任何突發狀況。
下屬的工作成熟度及對應的有效領導風格
| 下屬工作成熟度 |
有效的領導風格 |
| 低 |
組織化、任務導向，告訴員工該做什么，何時完成及如何着手。 |
| 中 |
注重個體，強調雙向溝通，給予情緒上的支持及鼓勵。上司與下屬之間相互了解。 |
| 高 |
經理人的參與程度降低，彼此建立起工作目標及監督系統。 |
下屬的工作成熟度是決定有效管理風格的基本變量。在思考管理風格以及真正執行時，不要讓“扮白臉”或“扮紅臉”成為影響決策的因素。千萬記得：我們真正在意的是效率。
生命成熟度
這套理論事實上和孩子關系的發展極為相仿。隨着孩子的長大，父母的管教風格也會因孩子的“生命成熟度”或孩子的年齡面改變。當孩子還小時，父母必須告訴他什么碰得、什么碰不得。當他漸漸長大，開始憑他的直覺做事時，父母會鼓勵他獨立行事。隨着孩子越來越成熟，可能會離井背鄉到外地求學，此時父母只是在一旁注視孩子的生活，一旦孩子所處的環境產生巨變，他的生命成熟度又不足以應付時，父母的管教風格可能就要加到之前的階段。
建立共同的價值觀
如果希望希望管理風格能夠從有組織化向旁觀監督轉化，那么先建立起共同的行事准則及決定優先級等，絕對能讓企業一體運作的價值觀勢在必行。
管理風格與管理杠桿
身為經理人，必須趕快提高下屬的工作成熟度。管理具有高度工作成熟度的員工比采用高度組織化的管理風格能省很多時間和精力，同時，如果員工了解組織的價值觀且具有較高的工作成熟度時，主管便可以開始分權，進而提高自身的管理杠桿率。
管理風格並沒有優劣之分，但重要的是應基於員工工作成熟度而決定采用哪一種管理風格以提高效率。
管理者是否應與員工建立友誼
這件事有利有弊，友誼可以促使管理者與員工進展到有效的雙向溝通階段。但不應該把友誼相關的社交活動與工作混為一談，社交活動並不能直接在工作上產生幫助。
假設你必須對你朋友的績效作很嚴苛的評估，這時如果你開始覺得胃不舒服甚至想吐，說明你最好不要在辦公室交朋友。反之，如果你依舊呼吸順暢，那么你建立的友誼有可能增進你和下屬的工作。