思維決定行為，角度決定能力

我們經常會在一件事情的結果不如人意時感到委屈和憤懣（尤其是被別人指摘時）：我已經很努力了啊，為什么會這樣！

可是，你有客觀地思考過這幾個問題嗎：

1. 你究竟付出了哪些努力呢？
2. 你是不是在正確的方向上努力了呢？
3. 你真的拼盡全力了嗎？

如果我們能夠無情的用上面3個問題分析自己，就可能得出不一樣的結論。

努力行為盤點工具

為了更好的分析自己的努力，我設計了一個表格，如下：

分類	因素	努力行為	結果	改進
可控
部分可控
不可控

在這個表格里，我們列出對一件事情結果有影響的所有因素，把它們分成三類，按照可控、部分可控、不可控的順序排列好，每一個因素都寫下我們的努力行為以及對結果的貢獻,最后一列，可以記錄我們反思后想到的改進策略。

當我們認真完成這張表格后，基本上就能回答前面的三個問題，並且對自己的努力有一個客觀了解。

下面我們舉一個例子。

經理老趙請小王組織部門16人（含老趙和小王）周四（2017年1月5日）下午2點開季度會議，結果周四時只有13人參加，會議開始時投影儀無法使用，老趙批評了小王，小王認為自己努力去做了不該被批評，覺得很委屈。

我們就來分析下小王到底有多努力。

分類	因素	努力行為	結果	改進
可控	邀請參會人	群發郵件	13人因收到郵件參會
部分可控	兩個參會人日程變化	無	兩人缺席會議
部分可控	會議室	前台預約會議室	會議場地可用
部分可控	投影儀	無	投影儀無法使用
不可控	張三周四吃飯食物中毒	無	張三缺席會議

在這件事情中，邀請參會人參加會議，是可控的，小王群發郵件，有13人因此而參會。

有兩人因日程變化無法參會，這件事是部分可控的——通過跟蹤或定義規則，參會人的日程變化應該可以反饋出來。

會議室屬於部分可控因素，如果周四下午兩點這個時間點，所有會議室都預約滿了，那就預約不到。小王提前做了預約，保障了會議場地。

投影儀也屬於部分可控因素，它可能會故障，小王沒有考慮到這一點，未作檢查，導致開會時遇到狀況，會議不能順暢進行。

參會人身上的突發事件，屬於不可控因素，比如張三周四中午吃飯食物中毒，這件事就不可控，是意外。

經過這樣的分析，就能發現，小王確實有一些工作沒有做到位，存在改進的可能。

分析后的表格如下：

分類	因素	努力行為	結果	改進
可控	邀請參會人	群發郵件	13人因收到郵件參會	優化邀請流程，加入會前電話確認是否可以參加的過程
部分可控	兩個參會人日程變化	無	兩人缺席會議	加入“日程變化時通知會議組織者”的規則
部分可控	會議室	前台預約會議室	會議場地可用
部分可控	投影儀	無	投影儀無法使用	優化會議流程，檢查會議所需資源的狀態
不可控	張三周四吃飯食物中毒	無	張三缺席會議	優化會議組織中的突發事件處理流程，在有人無法參會時記錄，並在會前告知經理

注意，我們盤點自己都付出了哪些努力的結果是為了改進，改進的着眼點有三部分：

1. 可控因素
2. 部分可控因素中的可控部分
3. 不可控因素中的應急策略與流程

在盤點時如果能夠從上面三點出發，並且多問問自己“這個因素中有哪一部分是我能夠控制的”、“這件事有哪些地方我可以做得更好”，我們往往就能夠找到改進的方向，下次就能把事情做得更好。

你要願意改變

當一件事情的結果不如人意時，我們往往習慣於說“這個事情沒料到”、“公司沒給相應的資源”、“李四不好好配合我”、“我那天突然有個什么什么事兒”，歸因於外部環境和他人。這是最容易的事情，也是我們自我保護機制的自動反應。但一旦你這樣做了呢，就失去了成長的機會——成長是因為承擔責任而發生的。

那怎樣才能改變歸因於外部的習慣呢？關鍵在於思維。

一件事情的結果是由你所做出的若干行為導致的，而你之所以做出某個行為，是由背后的思維決定的。這就是我們分析事情時常見的逆向分析模型：結果–>行為–>思維。

比如小王沒有檢查投影儀，是因為心里覺得這不是自己的事情，這是行政部或者IT部門的事情，所以根本想不到；比如小王沒有在組織會議時加入日程變化通知組織者的規則，是因為他覺得自己只要通知到了就夠了。

如果他意識到：作為組織者，我需要確認場地、設備、人員等一切因素就緒，保障季度開會順利召開。那他就會思考、分析一切可能阻礙會議召開的因素，主動采取措施來促進會議的召開。

思維的改變，會引發行為改變；行為的改變，會導致結果改變。所以，一切都從思維開始，只有你意識到你需要為某件事責任，你才會積極去想辦法，采取行為，讓事情朝着預期方向發展。