前言：
距離上一篇文章，又八九個月過去了，隨着在園子露臉的次數越來越少，正如我淡忘上一波大神那樣，我也正被下一波所淡忘。
本來是想寫一篇純技術文章，后來忽然覺的周末，就寫一篇總結領悟文了。
很多人寫總結，都年前寫了，我本來是沒打算寫，今天雖然寫的晚，也好過沒有了。
你知道我很忙
2014，我的QQ簽名持續了很長一段時間都是：你知道我很忙。
回憶開始了：
1：接管開發隊伍
從3月剛進公司，就被安排接管廣東聯通（公司最大的項目，人員占了部門一半）和湖北規划兩個項目后端開發人員。
由於上級的指令和項目經理的沉默，開發人員就歸到這邊了。
其實一開始我是拒絕的，我覺的這樣有點不好，后來聽說有很多特技~~duang了又duang~~
於是，這個項目組變成了前端（項目經理+需求人員）+后端組（開發隊伍）。
接着，部門會議上，上級以技術總負責人身份將我介紹，為我樹立第一個威信。
所以，兼南方最大項目的開發經理一職，這是實權，可以調動部門一半人員。
而部門技術總負責人這個看似部門二把手的名頭，雖無任何權力，但卻有一半威信。
2：搞好人際關系
所謂空降上任，該做點什么事，記得那時，我是上網看過一些文章的，試圖找到一些有效的建議，但卻無相似的。
面對部門成員放羊式的狀態，及各管理的無章，職權的模糊，我保持着一顆熱忱的心，要改革這一切。
所以，第一件事，就是和各個成員單獨聊天，培養關系，收集情報、建立與人信任關系、樹立自己的權威。
這時，正值部門動盪期，人員情況還未全部涉及，就聽說有五六七個老同志已經在待離職狀態。
這些人已經無心工作了，同時這些人的工作狀態，正在深深影響着其它的人，包括剛入職的人，導致人心不穩，人員變更的很頻繁。
所以，對剩下的人施以誘惑，以確定關鍵人員（提拔成各小組負責人）來穩定軍心，是很有效的方式之一。
3：重構項目
人際關系的建立，是一個時間過程，在這個時間過程中：
由於接管了項目，所以必須要了解項目，看了一堆亂七雜八數據庫設計及項目代碼，作為一名技術大神，怎么能忍，就很想有重構的沖動。
在了解清楚好項目代碼結構后，簡單做了計划，花了幾天便把整個項目重構了一下，並計划后一步的遷移計划。
然后和項目經理提出需要三天左右來測試新調整后的項目及可能出現的Bug修改（本來舊項目就有很多Bug）。
可當時的項目經理，和需求人員，以客戶要求新功能開發的時間很緊為由，想在舊框架上直接開發，於是找來上級，把我新調整的架構給否了。
新到公司，情況不了解，腳步未立穩，職權不明確，由於我的沉默，加上級如此說，只好作罷，我開始思考另一種方式。
4： 創新開發框架
既然舊框架的改造被否，我只有創造新框架了，讓新的需求在新的框架里開發，舊項目依舊保持原有運行狀態，則項目則通過部署新舊兩套來合成一個系統。
憑借個人長時間經驗和技術積累， 我花了一周左右的時間，把新的開發框架創造出來了。（PS：后來這個框架，推廣到之后所有新的項目中使用。）
看似一周創造出框架，其實這是個累積的過程，一周只是把累積的代碼與知識進行的組裝，不要相信真的一周就能從無到有的創造，真相是累積的組裝。
所以要是上級對我說，你看你開發框架一周都能弄出來，那弄個App手機框架，兩周也差不多了，我會想打人的。
5：權力職責的模糊
剛進去接管后，面對不穩的局面，我只有重用依賴舊有人員，延續之前的運作方式，授權給前端人員直接對接開發人員，以此作為過渡。
同時，面對項目管理，都是Excel來去，而且人員狀態無可追蹤，一月下來，績效評定，全靠第六感。
我和項目經理聊過后，決定部署上一套項目管理系統，友善的我向上級報備此事，卻被上級否了這個想法。
於是，人員繼續放羊式的存在，而我也分身無術，人員會談，面試，開會，開發框架，占據着我的時間。
沒到兩周，大概是上級看到這種放羊式人員狀態的存在，心生不安，於是調集人員開會。
上級又提出把項目組分成三個小組，對應不同的專業項目，由前端需求人員直接對接開發人員。
由於我的沉默，原有我提出的只是過渡方式，如今被定為模式。
於是一種更模糊的職權關系產生了，原來我只是授權，需求人員和我有半個上下級關系。
現在就變成開發人員=》需求人員=》項目經理。
我無插手的地方了，實權也無有了，只有名義上，我還是后端的負責人，及部門的技術總負責人。
於是，項目上的延期，Bug反復的出現，都只能是我管理不力了，其實，無害權的我，又能管什么呢。
5：人人都是開發人員
由於人力不足，只要是項目需要，人人都是開發人員。
上級表態，只要項目需要，他都可以來寫幾句SQL語句，我不知道他怎么會有這樣的想法。
但他這樣的想法，把整個部門的職權都模糊了，人人都是開發人員，今天你是項目經理，明天你就可能到另一個項目當開發人員寫代碼。
所以，當上級讓1.0項目的項目經理調整到我這邊來當開發人員使用寫代碼時，我是很迷惑的。
同樣，人人也隨時可以項目經理，只要項目需要，讓你去接觸客戶接觸需求，那你就瞬間變身項目經理了，這是后話了。
6：被接管的權力
由於實施前端需求人員管理開發人員，導致需求的不斷變更，錯誤的評估的時間，任務的疊加，進度滯后等問題，這一切，似乎都成了我的不作為。
心理學上，有一種叫登門檻效應，也叫得寸進尺效應，大概是這么一個過程：
由於其中一個前端需求人員被外派到北京調研其它項目（后來就變成項目經理），所以上級找我說，有個項目經理（之前打醬油的），要安排過來當前端需求人員，我沉默了，因為前端似乎不關我事。
由於實施了前端需求人員直接對接管理開發人員，所以實際是有1/3人馬是被對接了。
過了幾天，上級找我說，這個人，要管理前端三個需求人員，我沉默了，因為前端似乎不關我事，我只是在想，前端不是之前的項目管理的么。
還是由於前端對接后端的問題，所以實際是所有人馬被對接了。
再過了幾天，上級找我說，這個人，要直接接管后端，我沉默了，因為我覺的，反正實際上我就只是掛個名，無所謂了。
我以為我輕松了，可以專門在框架上發力，然后打打醬油，對部門搞點技術培訓之類的。
我配合着把工作慢慢交接出去，因為我本來就不是迷戀權力的人。
當我一切交接完，回頭他以項目缺少人為由，通過上級施壓來指使我寫代碼的時候，我發現我錯了，我發現我和開發人員已沒有不同。
7：多么痛的領悟
那段時間，我很痛苦，帶着45度的憂傷，無處表達，由於我的情緒表露的太明顯，我經常被打小報告說不配合和投訴，上級經常找我談話。
從二把手，淪為開發人員，這種心理落差，誰能忍受呢？
我轉展過多回，想離開，電話只差在一瞬間，就是那句我想辭職。
由於接管后端的人無能力處理這種局面，令后端陷入更加混亂和失控的局面。
要讓上級承認一個錯誤的決定，那是一件難於上青天的事，但后來，他卻承認了這個錯誤的決定。經過多次的會議，推讓來推讓去，最后才說非我不可處理這種場面，讓我重回接管后端。
其實一開始我是拒絕的，因為我已經打算走人了，面對放權，卻以不信任，不斷干涉，求穩不求變革上級，你能發揮的很有限。
但上級既然承諾，以后不再干涉后端，后端事務由我自由做決定，我只好答應了。
經過這慘痛的教訓，我似乎領悟了什么：人在江湖，為了保身，有些底線必須堅持，有些話語權，不能沉默。
8：實施團隊管理措施
當我重新接管后端時，已經和上級明確，不再干涉后端事務，也有自由決策權。
為了穩定軍心，聚焦團隊凝聚力，我招集團隊，實施以下措施：
1：明確職權：所有后端人員，只有一個上級，即我，不需要再聽令前端需求人員或項目經理，除了業務咨詢和前端打交道，其它事務由這邊統一發起。
2：掌握動態：部署了項目管理系統，所有人員每天必須填寫工作日記，掌握每個人的工作狀態。
3：團隊會議：每周五下班前1小時定期會議，每人上台演講匯報一周工作內容。
4：項目發布：編寫了腳本發布工具，明確系統發布流程。
5：團隊活動：明確團隊的經費使用，和每月的可活動范圍。
6：知識培訓：提出團隊的成長方向。
7：績效獎懲：讓績效評優的更加透明。
隨着我把這一切實施之后，團隊明顯穩定了，人員已穩定不再流失，后續，開始往良性發展，所有的任務，都在我評估的時間內完成，不再有延時的現象。
而我在部門的地位，也慢慢重要起來。
后話：
隨着廣東項目的穩定，公司有越來越多的項目涌入，而我，開始被要求思維上升一層，全面看待公司所有項目，以致於，后來，我先后在十來個項目上漂。。。
請期待下一篇：你知道我很茫。
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