對經營業務的分析中，有一種理論是根據業務的市場占有率增長情況和相對競爭地位把所有業務分為四種：“幼童”、“明星”、“金牛”、“瘦狗”。“金牛”業務即市場占有率高，但增長率低，相對競爭地位高的業務；“明星”業務即市場增長率和企業競爭地位都較高的業務；“幼童”業務市場增長率高，但占有率低的業務；“瘦狗”業務即市場增長率和企業競爭地位都低的業務。這個理論可以幫助企業分析所有業務的狀態，從而采取不同的方式來對待不同的業務。
1.1） 幼童類品牌是市場成長率高相對市場份額低的品牌，多數品牌發展與成長都從問題開始，品牌要進入一個高速發展和成長期，其中已經有了領導品牌。因為幼童類品牌需要投入大量資金，在硬件配備上以及廣告宣傳投入上都要加大利度，以趕超領導者。如果幼童類品牌經營成功，就變成明星類品牌。所以對待將來狀況未定、但發展很快的幼童類品牌需要采取高度關注的品牌經營態度和積極的品牌發展戰略。
1.2） 明星類品牌是高速成長市場中的領導者，但他們未必能夠給公司帶來大量收益，反而公司必須投入大量資金，來維持這些品牌的市場成長率或擊退其他競爭品牌的進攻，俗話說“明星出場費很高，捧出來不容易”。因此明星類品牌是資金消耗者非現金生產者，並且隨着他們擊退競爭對手發展起來出現可觀的利潤后，這些就成長為金牛類品牌。
1.3） 金牛類品牌隨着明星類品牌的日益成熟，市場成長率的下降，如果它能夠擁有較大的市場份額，給品牌就成長為金牛類品牌。這種類型品牌不需要大量的資金投入，同時由於該品牌為市場領導品牌，會給商家帶來更高的利潤。有人說這類品牌"吃的是草，出的是奶"，不需要進行太多的投資。"對組織中類似老黃牛的人可以不必太多的表揚，其也能努力工作並創造價值。"但如果金牛類品牌市場份額下降到難以維持其市場領導地位的時候，該品牌淪落成衰弱的瘦狗類品牌。
1.4） 瘦狗類品牌的市場成長率和市場份額都很低，利潤率也很低，如果采取繼續維持的態度，會浪費資源，但由於投入不會很大，損失也不會很大，要收縮經營或淘汰
PS:聯盟是金牛 單打是瘦狗
“金牛”聯盟原為自我拯救,但聯盟形成后,不少企業與之結成聯盟,使這一橫向的聯盟擴大為上下游一體化的多個聯盟體
2004年3月,由湖南經濟電視台、浙江教育科技頻道、山東齊魯電視台和安徽影視頻道聯手推出的“金牛工程”是個頗有創意的市場聯盟案例。由於“前無古人”,四聯盟成員一邊摸着石頭走、不斷制造熱點,一邊觀察市場反應。3個月后,太極集團作為廣告客戶,與四台結盟。半年后,第五家電視台湖北微波頻道也加盟“金牛工程”。同時,江西的仁和集團也與五盟主的“金牛工程”戰略結盟。
金牛聯盟的另一大多米諾效應就是催生另一競爭性聯盟“華東全壘打”。2004年9月,已加入“金牛工程”的安徽電視台又拿出其經濟頻道《第一時間》與江蘇廣播電視總台城市頻道的《南京零距離》、福建新聞頻道的《現場》和浙江錢江都市頻道的《城市新聞》聯合推出“華東第一品牌欄目聯合體暨華東全壘打廣告聯播計划”。 四盟主拿出部分廣告資源共同經營共同收益、配合客戶聯合進行地面推廣活動。
“金牛工程”案例證明,聯盟思維可創造超額的市場價值,聯盟產生“金牛”,單打獨斗只能使自己孤立無援,成為一只“瘦狗”。也正因此, “金牛”聯盟還被評為2004年全國十大電視媒介重大事件之一。
“金牛”、“瘦狗”是20世紀60年代“波士頓矩陣”里用以划分產品周期的概念。其中“金牛”是指低成長、高市場份額;“瘦狗”是指低成長、低份額,是需要收縮的業務。“波士頓矩陣”另兩個概念分別是:“明星”是指高成長、高市場份額,特點是需要大投入;“問題”是指高成長、低市場份額,特點是現金流入少。通過“波士頓矩陣”分析各業務單元的經營情況,確定營銷組合,通過擠“現金牛”的奶來資助“明星”,檢查有“問題”的孩子,並確定是否處理掉“瘦狗”。
以“金牛”聯盟為例,這五個電視台是怎么戰略合作的呢？
據了解,這五個台都未上衛星,所以只覆蓋本省,且在當地收視率相當之高,是當地的強勢地面媒體。五台聯盟還提出“媒介金牛工程”概念,以顯示與中央電視台、省級衛星電視台競爭中的獨特優勢,以與央視、衛視爭奪廣告客戶。
中國電視媒體原為中央、省、市和縣級電視台四極競爭,這一格局已轉向中央、省和市級三極競爭,未來會向兩極競爭,即全國覆蓋為一極,代表者為央視、省級上星台;另一極為城市台。包括這五台的省級未上星的地面電視台,正面臨“中央軍”與“地方軍”、空中與地面的多輪夾擊。聯盟而爭奪廣告客戶,實際上也是自我拯救。
不過,廣告客戶的廣告投放策略也在變化中。上世紀90年代后半期以來,很多企業開始調整全國性市場策略,廣告投放的重點也由過去主打的一、二級市場轉向三級市(市縣)和四級市場(鄉鎮)。大一統的市場由IT、家電、汽車等行業高舉高打,但80%的企業選擇了低檔的短平快策略,即在某一區域市場,通過低投入獲得高產出。這也是媒體“金牛”聯盟誕生的市場基礎。
五家電視台宣稱,“媒介金牛市場”是指經濟水平中等偏上,同時存在明顯的媒介機會的市場。在此市場,企業在投放廣告時能減少投入成本、縮短產出時間、提高投入產出比例。
他們提出了“媒介機會”。在哈佛MBA教程上有個著名的主張,“戰術決定戰略”,指的是企業戰略是根據實際的營銷環境、競爭狀況及當地的媒介環境、消費習俗,也即營銷戰術的分析來確定的,否則戰略一定是“拍腦袋戰略”。具體對營銷戰術分析什么呢？那就是“機會”。而國際戰略問題研究專家邁克爾·波特強調“機會”:幾乎在所有的行業都存在戰略差異的大量機會,經濟中不確定的因素越多,事實上企業發展的機會也越大。
五家省級台還稱,在傳統意義上的“超一流市場”如上海、北京、廣州,客戶往往不能賺到錢,恰恰是湖南、浙江、山東、安徽和湖北等一批經濟指標中等偏上的省份,才是企業利潤的中心。很多企業在湖南、安徽等經濟不太發達的市場取得了超出其他省份市場的銷售業績,如人人家、非常可樂等。
原先是各自覆蓋本省、老死不相往來,通過“金牛”聯盟,分裂的五省市場變成了一個連貫的統一市場。這對於廣告客戶來說,擴大的區域和集中的投放,反而會降低廣告投放的邊際成本。
五家電視台有了聯盟思維后,行為方式也有所改變。比如,對各自視為核心商業機密的客戶資源,五省台本着互惠原則,向聯盟成員有限度開放。
“金牛”聯盟形成后,包括仁和集團等不少企業與“金牛”聯盟結成聯盟,使這一橫向的聯盟擴大為上下游一體化的多個聯盟體,這種良性發展超出設計者們的預想。
評價一個媒體有無競爭力，廣告主值不值得在其上面投放廣告，主要有兩個判斷標准。一是到達率，從媒體的角度來看，它是指收視人群，但從廣告主角度來說，則是一個關系到產品滲透力的問題。比如一個城市有5000萬人，而你的到達率只有10%，也就是說才有500萬人知道該產品；而另一個頻道的到達率是80%，即有4000萬人知道該產品，很顯然，這兩個台的價值有天壤之別。另一個是忠誠度，也就是頻道對受眾的影響深度，它反映了觀眾持續收看或重復收看一個頻道和欄目的可能性。