場景再現
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一個{老板}在月初的第一天，擬定了一個很有挑戰的銷售目標，然后在會議上問{銷售主管}：“能不能做到？”
{銷售主管}拍着胸脯說：“沒問題。”
這時，旁邊{供應鏈主管}喃喃自語道：“量這么大，可能會供應不上！”
於是，{老板}把{銷售主管}嘉許一番，同時把{供應鏈主管}臭罵一頓。 ←（供應鏈主管 第一次挨罵 ）
第二天，老板把兩位又叫到跟前，問同樣的問題，兩個人的答案還是一樣。
{老板}又把{銷售主管}嘉許一番，同時又把{供應鏈主管}臭罵一頓。 ←（供應鏈主管 第二次挨罵 ）
就這樣，每一天同樣的問題，同樣答案。
受嘉許的一直是{銷售主管},挨罵的一直是{供應鏈主管}。 ←（供應鏈主管 第N次挨罵 ）
直到月末的最后一天，{銷售主管}才道出了實情說“由於我們高估了消費群體的購買力，這個月達不成你先前制定的銷售目標了”
{老板}狠狠臭罵了一頓{銷售主管}。 ←（銷售主管 第一次挨罵 ）
這個時候，{供應鏈主管}興高采烈地跑過來向{老板}匯報“老板，經過我們的努力，現在的庫存量足夠可以供應你的銷售目標了”
{老板}還是臭罵了一頓{供應鏈主管}。 ←（供應鏈主管 第三十次挨罵 ）
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做過銷售的朋友都知道，銷售目標 和 銷售預測 是兩個不同的概念。
不提供准確銷售預測的{銷售主管}被褒獎了29天，被罵了1天；而自始至終把銷售目標當做銷售預測的{供應鏈主管}被罵了30天。
事情的起因在於{銷售主管}沒有提供准確的銷售預測，才導致后面一系列的因果關系。
可是對於“外門漢”我來說：
▲前期，說那種喪氣話，典型就是知難而退、破壞團隊內部積極性的“搗蛋者”。
▲后期，庫存儲備應於實際銷售份額成正比，盲目儲備導致庫存驟增，就是{供應鏈主管}的失責。
無論怎么看，{供應鏈主管}似乎就是出力不討好、受眾人埋怨的倒霉差事。
上面的場景，你是否似成相識？
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一個{老板}在月初的第一天，擬定了一個很有挑戰的銷售目標，然后在會議上問{銷售主管}：“能不能做到？”
{銷售主管}拍着胸脯說：“沒問題。”
這時，旁邊{供應鏈主管}喃喃自語道：“量這么大，可能會供應不上！”
於是，{老板}把{銷售主管}嘉許一番，同時把{供應鏈主管}臭罵一頓。 ←（供應鏈主管 第一次挨罵 ）
第二天，老板把兩位又叫到跟前，問同樣的問題，兩個人的答案還是一樣。
{老板}又把{銷售主管}嘉許一番，同時又把{供應鏈主管}臭罵一頓。 ←（供應鏈主管 第二次挨罵 ）
就這樣，每一天同樣的問題，同樣答案。
受嘉許的一直是{銷售主管},挨罵的一直是{供應鏈主管}。 ←（供應鏈主管 第N次挨罵 ）
直到月末的最后一天，{銷售主管}才道出了實情說“由於我們高估了消費群體的購買力，這個月達不成你先前制定的銷售目標了”
{老板}狠狠臭罵了一頓{銷售主管}。 ←（銷售主管 第一次挨罵 ）
這個時候，{供應鏈主管}興高采烈地跑過來向{老板}匯報“老板，經過我們的努力，現在的庫存量足夠可以供應你的銷售目標了”
{老板}還是臭罵了一頓{供應鏈主管}。 ←（供應鏈主管 第三十次挨罵 ）
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做過銷售的朋友都知道，銷售目標 和 銷售預測 是兩個不同的概念。
不提供准確銷售預測的{銷售主管}被褒獎了29天，被罵了1天；而自始至終把銷售目標當做銷售預測的{供應鏈主管}被罵了30天。
事情的起因在於{銷售主管}沒有提供准確的銷售預測，才導致后面一系列的因果關系。
可是對於“外門漢”我來說：
▲前期，說那種喪氣話，典型就是知難而退、破壞團隊內部積極性的“搗蛋者”。
▲后期，庫存儲備應於實際銷售份額成正比，盲目儲備導致庫存驟增，就是{供應鏈主管}的失責。
無論怎么看，{供應鏈主管}似乎就是出力不討好、受眾人埋怨的倒霉差事。
上面的場景，你是否似成相識？
身為管理者，經常與{BOSS}們打交道。無論大會、小會，管理者們都喜歡揣測{BOSS}們說過的話。
→{BOSS}自言自語道“最近總公司施壓很大，這邊的成績一直做不上去。哎......”
→會議上，{BOSS}說“ 今年我們的目標是XXXX，希望各部門根據自身情況為之而努力。”
管理者為{BOSS}們分憂是職責所在。
有的{BOSS}想要升遷，苦於沒有業績；
有的{BOSS}剛剛提升，苦於沒有展現機會。
這個時候{BOSS}們的每一次在會議流露出來的言語，都是管理者用心揣摩的對象。
此時，不乏一些“PMP”（拍馬屁）管理者，就像場景中{銷售主管}那樣，明知目標不切實際、有些欠妥，不但沒有加以勸導，反而還一味地迎合。
白天，向{BOSS}保證說“沒問題，一切順利”。
晚上，帶着團隊加班加點，完成這看似不能完成的任務。
※我不排除，在這種高壓狀態下可以創造奇跡，完成目標。我僅是懷疑“這是在完成組織目標？還是為你個人“PMP”服務？ ”
我舉一個最常見的例子。
任何一個項目都受時間的束縛，進度表（甘特圖）是前期企划過程中最重要的項目文件之一。
①→有人，憑借個人經驗起草進度表，然后拿之與{BOSS}、{客戶們}進行檢討，最后把一份僅有{管理者}、{BOSS}、{客戶們}認可的進度表定為最終版。
②→有人，召集團隊成員，分配各個擔當任務模塊。由擔當自行估算各自任務模塊的進度，然后由管理者匯總拿之與{BOSS}、{客戶們}進行檢討，在商討過程中，迫於{BOSS}、{客戶}要求、壓力，進度表做了一些調整和修改，把修改后的進度表定為最終版。
任何一個項目都受時間的束縛，進度表（甘特圖）是前期企划過程中最重要的項目文件之一。
①→有人，憑借個人經驗起草進度表，然后拿之與{BOSS}、{客戶們}進行檢討，最后把一份僅有{管理者}、{BOSS}、{客戶們}認可的進度表定為最終版。
②→有人，召集團隊成員，分配各個擔當任務模塊。由擔當自行估算各自任務模塊的進度，然后由管理者匯總拿之與{BOSS}、{客戶們}進行檢討，在商討過程中，迫於{BOSS}、{客戶}要求、壓力，進度表做了一些調整和修改，把修改后的進度表定為最終版。
③→有人，召集成員，分配任務，估算進度。然后由管理者匯總后拿之與{BOSS}、{客戶們}之間進行檢討。然后把每一次檢討案與團隊分享，與團隊成員共知、商討。這樣交涉經歷三、四次，才把最終版定下來。
場景中的{銷售主管}和{供應鏈主管}都是{BOSS}周邊的人，計划、目標任何的不妥都有機會在{BOSS}面前直言不諱。
我們管理者呢？
管理者可以出入各種會議室、辦公室，對任何項目相關事情有質疑都可以找{BOSS}理論。如果此時你僅把自己看做一個人，你就大錯特錯了。管理者是團隊成員的代表，是團隊組織溝通的橋梁。這種場合，任何帶有個人色彩的聲音都可以看似是對團隊成員的一種褻瀆。
場景中的{銷售主管}和{供應鏈主管}都是{BOSS}周邊的人，計划、目標任何的不妥都有機會在{BOSS}面前直言不諱。
我們管理者呢？
管理者可以出入各種會議室、辦公室，對任何項目相關事情有質疑都可以找{BOSS}理論。如果此時你僅把自己看做一個人，你就大錯特錯了。管理者是團隊成員的代表，是團隊組織溝通的橋梁。這種場合，任何帶有個人色彩的聲音都可以看似是對團隊成員的一種褻瀆。
■當你走進會議室與{BOSS}{客戶}們商議時，是否是經過內部團隊合意過的？
■當你走出會議室時，有沒有因他們的強勢、通過損害弱勢群體的利益而達到一種妥協？
■當某項目草案、制度生效、執行時，有沒有忽略某個群體或某個人？
■..................
大到項目企划，小到團隊規章制度，只有得到{BOSS}、{客戶}、{團隊}三方的認可，才是有效的、切實可行的，否則一切都是空談。
場景中，{BOSS}、{銷售主管}、{供應鏈主管}三者至始至終就銷售目標就沒有達成統一 ，談其后話，可想而知。
■當某項目草案、制度生效、執行時，有沒有忽略某個群體或某個人？
■..................
大到項目企划，小到團隊規章制度，只有得到{BOSS}、{客戶}、{團隊}三方的認可，才是有效的、切實可行的，否則一切都是空談。
場景中，{BOSS}、{銷售主管}、{供應鏈主管}三者至始至終就銷售目標就沒有達成統一 ，談其后話，可想而知。
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剛剛初步，菜鳥征集中。。。。。。