為了清楚了解團隊領導的核心職責，我們首先分析下組織角色和工作本質。
每個組織或者團隊（不是團體或團伙哦），基本都可以划分為三種角色：
- 領導層：組織頂層，如董事長，負責人，高級官員
- 管理層：包括領導型員工，如部門經理，中層經理，團隊領導者
- 一線員工：包括剛畢業的新進員工，沒有管理職的老員工
接下來我們再拆析下工作的“本質”。說白了，每一種工作都包括：
- 某種“原產品”
- 用於處理“原產品”的“流程”
- 產出的結果（產品）
比如我們IT開發工程師（碼農）的工作：
- “原產品”：開發工具、語言、技能，某種素材或資源等
- “流程”：開發流程（敏捷、CMMI等），設計文檔，開發規范等
- “產出”：代碼，系統或軟件
經過類似的拆析，結合上面的三種角色，我們就可得出下面這張圖：一個簡單的管理模型圖
管理者的“原產品”首先就是一線員工，再者就是這些員工采用的“流程”。
一個團隊的能量是正還是負，很大程度上取決於管理者如何對“原產品”和“流程”進行研究或調整。直接地講，就是管理者決定了整個團隊環境的氛圍。如果管理者無視團隊成員的知識、技術及態度，而只糾結於瑣碎的事情上，挑剔成員的錯誤，就好比團隊上空的烏雲；相反，如果管理者關注團隊每一個成員的能力和特點，評估他們的效率，並據之給他們培訓、指導，就好比和煦陽光。這樣的環境，團隊的正能量最容易迸發出來。
為了讓團隊迸發出正能量，團隊領導（以下簡稱TL）必須先定位好自己的角色，之后熟知每個成員，再確保流程的通暢。
TL絕大多數是從一線員工走過來的，因此TL們普遍就對自己的核心職責區分的不太清楚。TL們很清楚一線員工的原產品和執行流程，提升為TL后，他們首先能改善，或者說最容易獲得成功的就是親自去做一線員工的工作。TL們都是熟練的、技藝高超的一線員工，做這些一線員工的工作當然是手到擒來。但這卻不是他們的核心職責，也同樣不是TL的領導提升他們為TL的主要原因。
PS：我自己之前就是如此做法，每次安排任務下去后，看着成員開發效率緩慢，反復折騰，debug半天就上火，時不時地親自操刀，雖然提高了效率，在交期內完成任務，但團隊成員們卻無所事事，他們既得不到成長、鍛煉，又讓自己累的半死，焦頭爛額，領導對自己也有些許微詞...不稱職的TL啊！
要了解什么時候扮演TL的角色，什么時候扮演一線員工的角色。不能過度控制細節，形成微觀管理。可以幫助成員，指導他們完成任務，但不能取代他們。
按照上圖我們拆析的：TL的核心職責就是“團隊成員”和其執行“流程”。
對於團隊成員，TL要熟知他們，知道他們每個人的能力，優缺點，進行合理安排。培訓你的團隊成員，評估他們的效率，必要時作出相應調整。如果把有才干的成員放到錯誤的崗位上，會降低整個團隊的效率。合理的崗位安排，適時的工作調整也是一種“流程”，或者說是確保“流程”通暢。
當你的領導看到你能夠培訓別人去做你做的事時，你在公司的價值就提高了，因為你正在復制你自己。你的領導希望你的團隊能夠運轉正常，而且不需要經常去“救火”，進而你可以有時間復制更多，更大的團隊。
擁有了正確方向，才能把事情做正確。
本文我們了解了TL的職責，那下篇再看TL最該做什么？
如何做才可打造出正能量團隊？