我是有7年工作经验的打工人，曾经自己创业，后来做过IT项目管理，19年的时候在光环学习了PMP并通过考试，去年进入了一家互联网公司。这一年多的时间里，我切身体会到了传统IT项目管理与互联网项目管理的不同。这篇文章我会结合自己的经历，去分析一下我是怎么用PMP的知识做好互联网需求管理的，希望能对项目管理同行有一些思考和帮助。
01 我为什么要考PMP
现在回想起来，当时考PMP除了有职业焦虑的原因，也是基于自己的兴趣。
2019年是我人生中的低谷期，3月份的时候因为创业失败，第一次来帝都北漂，在一家软件公司做项目管理工作。
但是因为我之前没有专门学习过项目管理知识，只凭创业时候的那点经验做项目很吃力，尤其是跟业务部门对接需求时， 经常会出现反复变更的情况，
恰好当时公司有个学过PMP的同事在做内部培训，我就去听了几节课，感觉里面很多内容还是非常实用的。
再加上当时我来北京没多久，也想赶快多学点东西提升一下自己，就联系了那位同事，他建议我最好还是系统的学习一下，毕竟公司的项目越来越多，没有专业知识做支撑，项目管理只会更加困难。
不过因为我的工作时间问题，学习面授课有点困难，就选择了他给我推荐的光环的PMP在线课程。
不过当时我没有马上交钱报名，因为说实话我自己对在线学习是有一些抵触的。
但是听完几节试听课程之后，我果断直接报名了，因为这个课对我确实还挺有吸引力的。
02 说一说我的学习感受
当时我学那个课是杨述老师讲的，听试听课的时候我就被杨述老师别具一格的讲课方式给吸引住了。
听完全部课程后，我感觉杨述老师讲课最鲜明的一个特点就是旁征博引，内容生动有趣。
其实在报名之前，我已经从同事那里了解过一些PMP的信息了。
当时我从同事那儿借了PMP的书来看，但是里面的很多内容都看不太懂。
所以我觉得PMP的课程肯定也会很枯燥，毕竟里面有那么多专业理论和术语。
（光是看目录就已经头疼了）
结果开始学习之后，每一节课我居然都能听下去。
我没想到书上晦涩难懂的知识，杨述老师可以讲的那么风趣幽默。
从第一节课开始就越听越上瘾，根本停不下来。
这其中很关键的原因就是杨述老师讲课能够旁征博让内容更生动，虽然是以PMBOK为核心，但杨老师没有只局限于书本。
书上的很多术语和理论都很枯燥，我觉得杨述老师应该也注意到了这个问题。
所以在讲这些知识点的时候，杨老师引用了大量的经典案例，课程听起来其实一点都不累。
就拿项目的特征来说，我们都知道项目有临时性、独特性和不确定性的特点。
但是项目做多长时间算临时？怎么样算独特？又是怎么不确定的？
只看文字大部分人应该都想不出来，因为“临时性”、“独特性”和“不确定性”不是一个量化的标准。
而杨述老师在讲这里的时候，很巧妙的以“三峡工程”为例把项目特点直观展现了出来。
经过杨述老师的讲解，项目的特征不再是抽象的描述，而是生动的案例，想听不懂都难。
而我也被杨老师这种独特的讲课风格吸引，一直坚持完成了学习，顺利通过考试。
02 我是怎么用PMP做互联网需求管理的？
在拿到PMP证书之后，我就去了现在工作的这家互联网公司。
也是在这家公司，我学习的项目管理方法有了真正的用武之地。
下面我将以需求管理为例，来说一说我是怎么在项目管理中把PMP的知识体系落地的（精力有限，不一定说的特别全面）。
其实需求一直是项目管理中的重点，在影响项目成功的因素中占比能达到50%以上，这也是我选择需求管理来进行讲述的原因。
（1）明确需求优先级，懂得取舍
去年进入互联网行业后，我切身感受到了互联网项目与传统IT项目的不同。
互联网是典型的快速变化的项目环境，我们面对的用户、所处的环境每天都在发生变化。
这就需要项目团队对项目环境有很强的的适应性，使产品能够做到快速迭代、快速试错、抢占用户。
与传统软件项目动辄几个月甚至几年的项目周期不同，互联网项目通常是以周为单位进行迭代，这就需要项目团队懂得取舍，对不是非常重要的需求say no。
（迭代开发过程）
当然，say no并不代表着这个需求就不能实现了，如果后期发现这个需求是必须实现的，还可以补上，总体工作量并不会增加。
比如我们做的产品中有注册用户的功能，可以做的很复杂，也可以只有用户名、邮箱、密码和验证码这几个简单选项。
很显然，在产品初期有很多选项并不是必须的，但是可以把这些信息先设计出来，放在下一个迭代中去完成。
如果在第一版产品设计中就要把所有功能全部实现，那些非必须内容就会增加开发和测试环节的工作量。
这是传统IT项目与互联网项目最大的不同，传统软件项目开发周期很长，会花费很长的时间做需求调研，产品需求大而全；而互联网项目需求基本上都是小而精的，需要在持续不断的迭代中优化产品。
（2）如何确定需求优先级
项目经理要根据业务需求明确优先级，在确定优先级的时候我总结了3个原则：
- 主流程或核心需求的优先级最高
比如我曾经负责的一个购物网站，服饰美妆是整个系统的核心，应该先完成；而像打折活动整合、美食信息优化这些就属于改善性需求，优先级就没那么高了。
- 被其他需求依赖的需求优先级高
在PMBOK讲过一种排列活动顺序的方法，叫紧前关系绘图法，在这个方法中，有一种逻辑关系是“从完成到开始”，只有紧前活动完成后，紧后活动才能开始。
( 从完成到开始的活动关系 )
用这种逻辑关系做需求排序同样适用，如果一个需求会影响其他需求的开发，那这个需求就应该优先完成。
- 确定不变的需求优先级高于不确定需求
应该优先完成不会改变的需求，那些比较模糊的需求一定要等业务放和PD讨论清楚了再开始做。
确定好项目需求的优先级后，在实际开发过程中，一旦项目出现可能延期的情况，就可以暂时舍弃一些优先级较低的需求，保证项目能按计划发布，当前没能实现的需求可以在下个迭代周期中去完成。
（3）控制好需求变更
互联网行业几乎100%的项目都存在变更，变更不可怕，关键是怎么能控制好变更，尤其是与需求有关的变更。
在国内的项目环境中，客户和老板往往有很大的话语权，导致很多变更没经过正式的控制流程，随意性很大，这是非常不可取的。
我之前做IT项目时，就经常遇到需求变更的问题，刚开始没什么经验总是处理不好，导致项目出现延期等各种问题。
19年学完PMP之后，我在公司建立了变更控制流程，推行一段时间之后大家都很认可，类似的问题几乎很少再出现了 。
（需求变更流程）
来现在这家互联网公司上班后，我又继续使用这个方法来做需求管理——
- 设计系统时考虑未来的需求变化
比如我们做过一个用户投诉系统，在设计系统时，考虑到不同类型的案件需要用户输入的信息可能有所不同，所以用户提交案件界面，我们设计了可配置界面，用户的所有输入信息都可配置。这样每当新增一个案件时，我们只需要在后台进行输入信息的配置就行了，完全实现了代码零改动。
- 确定项目需求对接人
之前我做过一个项目，眼看第二天就要上线了，结果业务人员说要加一个小需求，我们那个开发人员也挺好说话，二话没说就给加上了，结果项目就延期了。
后来在复盘时，经过我们的评估，这只是一个很小的改善型需求，放在下个迭代里去实现完全没有影响。
在这之后，我每次做项目会指定一个责任人专门负责需求对接（PMBOK认为项目发起人或项目经理来做这个责任人最好），而且这个责任人要非常清楚系统架构和业务需求，所有需求变更都要经过他同意才行。
- 快速迭代，快速上线，持续完善
很多时候业务人员提出的需求具有一定的前瞻性，这时候我们需要把需求快速上线接受市场检验，如果需求能满足市场要求就可以推广实施，否则就要对需求进行修改完善。
好了，这就是我使用PMP做互联网需求管理中的一些经验，写这个文章一方面是对自己的学习PMP的经历做一个回顾，另一方面也是想鼓励身边正在学习或已经学完PMP的朋友，PMP的价值绝不只是让你拿个证书就完事儿了，其中的很多知识在自己的工作中都是大有用处的，摆正心态、真正理解PMP理论的精髓才是让项目管理知识落地的关键。