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概述
首先，通過特定的生命周期來定義和調整指標。
通過輸入指標和輸出指標的關系，來對輸入指標進行調整，最終達到輸入指標直接影響輸入指標。
其次，通過每周業務復盤機制（Weekly Business Review，簡稱 WBR）對指標進行展示和解讀。
亞馬遜監控輸入指標和輸出指標的過程是非常嚴格的，通過WBR來展示和解讀數據。在WBR上，輸入指標和輸出指標都會呈現給公司領導層，並且每周按照同樣的格式、同樣的順序、同樣的符號等，以便讓領導層能夠聚焦於數據。
當然最高層有一個高層關注的輸入指標和輸出指標，每個部門或者運營團隊有其部門應該關注的輸入指標和輸出指標。
可控制的輸入指標與輸出指標
輸出指標（OUTPUT METRICS）：設定與監控目標
衡量業務的結果，類似於結果指標。事實上，所有的財務報表都帶有輸出指標，它非常適合衡量業務現狀，並通過此來推導業務能達到的目標指標，然而輸出指標不幫我們衡量日常。舉個例子：500萬的收入額、50萬的利潤額等
輸入指標（INPUT METRICS）：衡量努力的行為
輸入指標衡量的是我們為了達成輸出指標付出的行為，是我們可以控制的內容，是改變輸出指標的好辦法。舉個例子：每周營銷電話數、每周發博客數量。
驅動因素（Drivers）：如何決定關注什么
顧名思義，驅動因素直接或者間接影響了其他指標。在判斷和決定我們需要聚焦在哪些方面的過程中，能夠識別出驅動因素是非常重要的。當我們制定了目標，我們需要識別它的驅動因素，並拆解到最小可操作行為。只有這樣，我們才能夠拆解到最小的可行行為去實現更大的目標。
舉個場景1：
我們給自己制定了每天打50個營銷電話的目標（可控制的輸入指標），這個指標實現與否完全在於自己（可控）。
每天完成5筆電話訂單銷售（輸出指標），這個指標取決於更多：撥打電話數、接聽電話率、購買轉化率等。
舉個場景2：目標（output metrics）：增加50萬利潤
驅動因素1:收入方面，以30%利潤率計算，我們需要大約160萬的新收入
驅動因素2:按照每個客戶的收益（每個客戶5000收入），我們需要32個新客戶
驅動因素3:按照銷售電話1/5的成功率，我們需要撥打160次電話（input mertics）
驅動因素4:按照網絡訪問1%的轉化率， 我們需要16,000次用戶訪問，需要投入XXX資金（input mertics）進行用戶營銷
為什么“可控制的輸入指標”如此重要？
股價是亞馬遜所說的“輸出指標”，CEO和整個公司沒有能力直接控制輸出指標。真正需要關注的是“可控制的輸入指標”，即可以直接控制的行為，它們直接影響了股價等輸出指標。
當你在觀測一個可控制的輸入指標，你很清楚地知道可以改進的地方是哪里。例如股價、NPS分等輸出指標波動，你知道應該做什么去提高這些輸出指標。
亞馬遜的領導層都對輸出指標了然於心，但是他們會放更多的注意力在可控制的輸入指標上。
亞馬遜的指標生命周期：
亞馬遜通過DMAIC的流程來改進和優化指標體系-DMAIC：
定義（Define）
測量（Measure）
分析（Analyze）
改善（Improve）
控制（Control）
定義（Define）：
確定正確、可控的輸入指標
WBR 中提出的幾乎每個指標都屬於著名的亞馬遜飛輪的要素之一：
這是貝佐斯在 2001 年在餐巾紙上繪制的圖表，其靈感來自於吉姆柯林的書“從優秀到卓越”中的飛輪概念。Bryar和Carr 指出，飛輪是如此重要，以至於它出現在領導層 WBR 指標體系中。飛輪為亞馬遜在其零售業務中衡量的每個指標設置了上下文。亞馬遜做的第一件事是弄清楚正確的、可控的輸入指標集是什么。這是一個棘手、需要反復試驗和試錯過程。
舉個例子當我們開始從書籍擴展到其他類別時，我們在亞馬遜犯的一個錯誤是選擇了制定的輸入指標是圍繞用戶選擇這個方面，即亞馬遜提供的商品數量。每個項目都在“詳細信息頁面”上進行描述，其中包括項目描述、圖像、客戶評論、可用性（例如，24 小時內發貨）、價格以及“購買”框或按鈕。
我們最初制定的指標之一是創建的新詳細信息頁面的數量，假設更多頁面意味着更好的選擇。一旦我們確定了這個指標，它就會立即對零售團隊的行動產生影響。他們過度專注於添加新的詳細信息頁面——每個團隊都在他們的類別中添加了數十、數百甚至數千個以前在亞馬遜上沒有的商品。我們很快就看到詳細頁面數量的增加，雖然似乎提供了更多的選擇，但並沒有導致銷售量（輸出指標）的增加。分析表明，團隊在追求商品數量增加的同時，有時會上架需求量不大的產品。
然后你發現——你定義了一個輸入指標，你的公司正在針對錯誤的指標進行優化。但具有啟發意義的是亞馬遜會通過輸入指標對輸出指標的自然影響來糾正這一點：當我們意識到團隊選擇了錯誤的輸入指標時——這是通過 WBR 流程揭示的——我們更改了指標以反映消費者的需求。
在多次 WBR 會議上，我們問自己，“如果我們努力改變目前定義的這個指標，它會產生預期的輸出嗎？”隨着我們收集更多數據並觀察業務，這些輸入指標隨着時間的推移進行了多次迭代- 詳情信息頁面數量- 詳細信息頁面查看次數（如果客戶不查看新的詳細信息頁面，您將不會獲得功勞）- 產品有庫存的詳細信息頁面瀏覽量的百分比（如果您添加產品但無法保持庫存，則不會獲得信用）- 產品有庫存並立即准備好進行兩天發貨的詳細信息頁面瀏覽量的百分比，這最終被稱為“快速入庫”。
Bryar 和 Carr 很快說，這個過程在亞馬遜的所有指標中重復——你記住一個輸出指標，然后你通過反復試驗來改進你的輸入指標，直到你得到正確的、可控的輸入指標。
從本質上講，這個測試和辯論的過程就是亞馬遜如何繞過古德哈特定律！我認為這確實是一個很酷的主意。
備注：古德哈特定律：一項指標一旦成為政策制定的依據，便立刻不再有效。政策制定者會犧牲其他方面來強化這個指標，使得這個指標不再具有指示整體情況的作用
要獲得正確的可控輸入指標集，您必須進行測試和辯論——並期望對兩者進行多次迭代！這個過程發生在亞馬遜使用的每個輸入指標上。僅僅迭代要使用的正確輸入指標就需要數百個工時。
測量（Measure）
測量階段是你必須設置數據監控的過程，這個階段你要部署系統來監控你選擇的指標。Bryar和Car提出了三個要點：
1）消除指標中的偏差是重要且必要的。亞馬遜授權財務部門監控這個數據的真實性，這么做的目的是為了防止業務部門為了使自己的業務看起來很好，而選擇有偏差的指標或者修改指標數據。
2）制定計划審計指標。亞馬遜要求指標制定者要定期審核指標，保證指標衡量的是該指標應該衡量的內容。這里有一個假設是：隨着時間的推移，某些事情會導致指標發生變化，因此指標數據也會出現偏差。
3）花點時間和精力來衡量你的業務。他們以亞馬遜的“庫存”指標為例。“有貨”聽起來很容易衡量 — 直到您意識到有許多可能的方法可以衡量商品是否“有貨”。
所以你會怎么做？如果你退后一步，你真正想用這個指標回答的問題是“我的產品中有多少百分比可以立即購買和發貨？”您可以通過幾種方式來衡量它。作者只給出了兩個：
您每天晚上 11 點對目錄進行快照，確定哪些商品有庫存，然后通過跟蹤 30 天的銷售額對每個商品進行加權。
每次用戶訪問亞馬遜產品頁面時，app 都會增加“被瀏覽的產品頁面總數”，如果有庫存的產品可用，app 會增加“被瀏覽的且有庫存的產品頁面總數”。在一天結束時，您將“被瀏覽的且有庫存的產品頁面總數”除以“被瀏覽的產品頁面總數”，以獲得當天的整體庫存指標。
作者認為第二個指標更好，因為它代表了客戶的體驗。因此，即使實現成本更高（您必須讓工程師編寫代碼、進行計算並將事件通過管道傳輸到數據倉庫！），您也應該咬緊牙關進行改造，因為它更准確反映了企業可以控制的輸入指標。
分析（Analyze）
這是指標生命周期的階段，您可以全面了解指標背后的潛在驅動因素。作者說，亞馬遜內部對此有許多不同的標簽，包括“減少差異”、“使過程可預測”和“使過程得到控制”等。AWS 的高級副總裁 Charlie Bell 有一句名言：“當你遇到問題時，你在最初的 24 小時內真正查看問題的實際根本原因的可能性非常接近於零，因為事實證明每個問題的背后都有一個非常有趣的故事。”對於您定義的每個新指標，都會有一段時間您必須深入了解該指標的工作原理他的意思是，通常，如果您觀察到一個行為異常的指標，則需要花一些時間才能弄清楚是什么驅動了這種行為。
像豐田一樣，亞馬遜使用“五個為什么”方法來找出異常的根源（他們稱之為“錯誤糾正”過程，COE 過程的結果是一份描述相關異常真正根本原因的文檔）。
但是這一步背后的想法更重要——Bryar 和 Carr 的意思是，對於你定義的每一個新指標，都會有一段時間你必須深入了解指標的工作原理，根本原因是什么是，自然差異是什么樣的，等等。這使您能夠進入下一階段，即：
改善（Improve）
一旦您對您的流程和指標有了深入的了解，您就終於准備好開始改進所述流程了。例如，如果您的庫存指標是 95%，您可能會問“需要什么才能將其提高到 97%？”。
在“定義、測量和分析”之后進行改進的原因是現在，您將在扎實的理解基礎上進行更改。亞馬遜的一些部門試圖在沒有完整定義、測量和分析循環的情況下改進他們的流程。這幾乎總是導致大量的混亂，幾乎沒有有意義的結果。
作者指出，如果隨着時間的推移改進流程，以前有用的指標可能會停止產生有用的信息。在這種情況下，完全可以從儀表板中刪除它。
控制（Control）
最后一步旨在確保流程正常運行，並且表現不會隨時間推移而下降。隨着對業務驅動因素的了解加深，WBR 通常會變成不定期會議，而不是討論每個指標的定期會議。
在控制階段發生的另一件事是操作員可能能夠識別可能完全自動化的過程。畢竟，如果一個流程被很好地理解並且決策是可預測的，那么整個流程很可能會被軟件取代。
亞馬遜WBR
每周業務復盤機制（Weekly Business Review，簡稱WBR）對指標進行展示和解讀。
統一的指標可視化方案：
統一格式、統一顏色、統一順序、統一指標維度等等，聚焦於數據，更容易發現波動與趨勢，會讓WEB更加高效。
關注差異，忽略預期：
WBR 時間很寶貴。如果事情在預期的范圍內，企業主會說“這里沒什么可看的”並繼續前進。會議的目標是討論例外情況以及正在采取的措施。
業務部門為指標數據負責，並需要解釋數據波動：
雖然亞馬遜的財務團隊負責認證結果，但每個指標的呈現完全是相關部門的責任。每個部門應該從里到外了解他們的指標；當他們參加 WBR 時，他們應該有一個解釋（或至少是初步調查的結果！）來解釋異常。如果他們不知道異常的原因，他們應該說“我不知道，我們仍在分析數據，我們會回復你。” 猜測或編造事情也會自食惡果。
運營和戰略討論是分開的：
WBR 時間很寶貴。這是一次戰術作戰會議，而不是戰略會議。會議期間不允許出現新策略、產品更新和即將發布的產品。
不讓員工有太重的心理負擔（盡管他們也不擅長）：
成功需要一個環境，讓人們在談論他們所在地區的問題時不會感到害怕。作者承認亞馬遜並不總是擅長創造一個安全的環境來承認錯誤，但他們正在努力改進。
指標到指標的過度交互操作簡單：
WBR 時間是寶貴的。同一個房間里的高管和企業主人數眾多，這使得頂級 WBR 亞馬遜成為最昂貴和最有影響力的會議。這意味着從指標平台的一個區域到另一個區域的過渡應該盡可能無縫亞馬遜在一個圖表上。
顯示每周和每月的指標：
如上所述，亞馬遜顯示追蹤 6 周和追蹤 12 個月。呈現這樣的指標的最終結果是圖表看起來像是相同數據的“放大”版本。以這張圖為例：
灰線為上年，黑線為當年
左圖，前 6 個數據點，顯示了過去的 6 周
右圖有 12 個數據點，按月顯示整個尾隨年份
這種內置的“縮放”通過放大最近的數據來增加清晰度，12 個月的圖表將這些數據放入上下文中。
關注年度趨勢。
看看下圖，取自月度業務回顧
該圖表將實際月收入與計划收入和上一年收入進行比較。該圖表似乎您正在按照計划逐年增長……直到您將 YOY 增長率添加到輔助 Y 軸：
如果沒有 YOY 虛線，您可能不會注意到當前和預計的年份趨勢在第一張圖上緩慢收斂。然而，加上增加的 YOY 增長率，你可以很容易地看到，自 1 月份以來，YOY 增長已經放緩了 67%，沒有趨於平緩的跡象。在這種特殊情況下，業務看起來很健康，但麻煩就在眼前。
輸出指標顯示結果，輸入指標提供指導。
上圖是輸出指標的一個示例。它很好地提醒人們，輸出指標是不可操作的——例如，僅僅知道 YOY 增長已經放緩是不夠的；您還想知道哪些因素導致了減速。Bryar 和 Carr 指出，如果輸出指標與“新客戶”、“新客戶收入”和“現有客戶收入”等輸入指標放在一起，您將能夠更早地檢測到信號，並發出更清晰的指令。
並非每個圖表/圖形都與目標進行比較。
並不是每個圖表都必須包含目標——例如，Android 與 iOS 移動用戶的百分比不是基於目標的指標，因此目標可能會被排除在可視化之外。