通常意義上的集團管控有三種模式：
一、戰略投資型管控，重點管理投資回報，資產的保值增值、風險及合規是管理的痛點。
二、財務管控型管控，重點是通過預算及IT系統管理財務報表，管理的重點是預算及重點人員管理。
三、運營管控型管控，管理的顆粒度就更細，重要的人員、資金、資產都可能通過IT系統建設管理。
這些管理模式已不適應基於互聯網時代的管理。
互聯網時代的競爭已不是有形產業規模的競爭，更多是人才的競爭；
管理不是從上而下的戰略管控，而是從客戶到員工，小單元快速反應；
集團更多的是平台型組織，業務單元更多是需要集團賦能而不是管控，集團管控會讓渡於集團賦能，集團賦能型組織是集團數字化轉型必須思考的組織形式。
集團賦能型組織與集團管控型組織的區別在於：
職能部門設置
集團賦能型組織沒有太多的職能部門，每個部門的設定是基於對集團組織服務設定的，比如，財務共享中心、人力共享中心、IT資源共享中心（雲服務方式）等，基於平台為成員單位服務，內部成本分攤計價。管控型組織是職能型部門，通過預算方式作為成本中心，通過管理費或分配組織成員的利潤來維系組織生存及成長。
數據資產管理
集團賦能型組織可以把成員中的管理及經營數據作為數據資產來管理及運營，數據資產化成為企業數據資產管理的最重要環節。集團管控還是基於傳統有形資產的管理，管理的宗旨還是保值增值的思路，無法激活人與資產的協同力量。管理數據本身不產生價值，但通過數據作用於現有產品，使其在創造收益、降低成本上有更好的表現。企業通過這種管理數據“內消”的方式，將生產經營中產生的數據進行收集、整理、分析，用於服務自身經營決策、業務流程，從而提高產品收益。
組織管理理念
集團賦能型組織已不完全是成本中心，更多的是通過數據平台提供共性的管理服務，能充分地體現“讓一線聽見炮火的人決策”，也避免了管控型集團組織官僚產生。
信息化特點
管控邏輯的集團是信息化時代的產物，信息化可以提高集團的管控效率，而在數字化時代，集團更多的職能是賦能，是通過數字化業務平台和數字化運營管理平台來賦能組織的，尤其面向90后和00后的員工，這些在互聯網時代出生的新一代員工，靠管控的邏輯只能是效率大幅度下降，優秀員工流失率大幅度增大。
企業的數字化轉型及互聯網技術的快速發展，會有越來越多的集團管控型組織向集團賦能型組織轉變，當然，這是需要統一的數字化平台來支撐的，不僅僅需要業務平台更需要可以實現組織內、組織間的跨系統、跨組織、跨業務的大協同業務及管理平台，ERP中的總賬及基於物料計划的管理可能會作為集團組織的后台提供管理應用，未來的集團其實就是品牌加上數據資產。