前段時間，各大互聯網公司間舉行了一次‘互聯網公司足球大賽’，其中一場比賽是百度對戰360， 百度有最帥氣年輕的VP李明遠參與的球隊， 最終於。。。。先不說最終比分如何，微博上一條神回復讓我覺得挺搞笑但又挺有感觸： ‘足球比賽，百度VS 360 是百度新員工和百度老員工的比賽’
事實其實也是這樣，和我一起08年入職還在公司的員工真心不多。每次我剛入職所在的小組的10多個同事聚會，提到我還在公司，他們都會露出驚訝的表情： 怎么還在百度！
的確， 我一直都驚訝百度的離職率是如此之高， 但后來了解到其他互聯網公司也差不多， 甚至更高，頻繁地跳槽似乎已經成為一種常態。 但無論如何，對於一個公司來說，過高的離職率本身就是不正常的，作為管理者，就應該通過各種手段降低離職率，而不是因為行業如此，就任其為之。
以下就通過我個人在百度的經歷，經驗以及教訓， 以及公司中的培訓，說下我碰到的員工離職的原因， 以及在管理者能夠操作的范圍內，如何挽留員工，保持團隊的穩定性及士氣。
總結下來，主要有兩個因素影響員工去留: 職業發展和薪水,即前途和錢途，員工的離職，基本上都是因為這兩方面的原因。
職業發展有可以細分為團隊的發展和個人的發展。不恰當但形象的例子，我們可以將團隊的發展看成是股市的大盤而個人發展看成是具體的股票， 大盤瘋漲的時候，個股一般都會水漲船高，大盤低迷的時候，很少有股票能夠表現驚人。 例如在一個公司作為戰略重點的部分會是組，得到的資源更多，更容易出成績，而一些邊緣部門或組，事實上就不太受重視，也沒有太多資源投入，發展很慢，缺少核心技術，員工看不到未來。薪水則是馬斯洛論述的底層需求，高薪水是高物質生活的象征，而且帝都生活壓力也挺大的， 所以這個因素也會對員工的去留取決定性作用。
讓員工對團隊的認可和信心
員工都是在具體團隊中工作， 團隊做的事，方向就是這個員工的舞台，同樣舞蹈功底的人，在人流涌動的中關村地鐵站口與在滿座的國家大劇院 跳同樣的舞， 獲得的關注及成就感肯定不一樣；或者用另一句通俗的話講： 台風來的時候，豬都能上天。 當然搞IT的都不是豬，大家都很聰明，團隊的核心價值及接下來要做的事是否能得到員工認可就至關重要， 如果得到認可，員工就會認為自己是在國家大劇院跳舞，自豪感，滿足感油然而生；而如果員工悲觀地覺得自己只是個中關村街邊的流浪藝人， 那么他會對未來悲觀，迷茫，也許之后他會好好想想是不是要找另一個個像國家大劇院的舞台。
另外很重要的一點，就是就是leader是否能給員工信心，一直都聽說馬雲初創的時候，很多人都一直跟着馬雲，就是信任馬雲，這個leader就像是古代戰場上的將軍一樣，如果有一個自己佩服的老大，那就算團隊，業務有較大的調整變動，但下邊的人仍然有信心跟着老大，充滿信心；而如果團隊中這樣的人離開， 那么員工也可能會因為看不清未來而選擇離職。所以有時留住團隊留住領軍人物，就顯得至關重要了。
非常現實的事實： 前些天老大說我們優化團隊為支持無線的后續發展會進行調整以更高效地支持無線變現，正當團隊熱火朝天地組織各種討論， 各種規划的時候，突然得到消息，后續計划有變， 團隊會被整體划到另外一個部門，當時團隊里知道這個消息的人真是驚呆了，與老大溝通了半天我也沒感覺到團隊划出去的好處，怎么看都是效率變低，當時真的立馬就有一絲想離職的沖動。。。
另外對一些級別比較高的員工，有時也會因為對公司，團隊一些做事的方向，理念，思路及做事方式不認可，而去尋找新的環境。
解決之道：明確團隊方向規划，認可團隊價值
需要讓員工了解團隊的價值， 讓員工覺得自己是在為一項事業而工作，而不是簡單的搬磚頭，螺絲釘。
管理者需要明確團隊的定位及核心價值，在此基礎上制定明確的roadmap，並將這些信息充分向下傳達並保證大家都能認同這些信息。 如果員工有內容不認同， 則需要詳細了解是因為什么原因導致不認同，並及時使用有針對性的措施或是及時調整。同時要時時為員工打氣，讓其認識到團隊的使命感， 自己的重要性。員工認可團隊的核心價值及roadmap后，即使碰到風浪，他也會像乘坐在大船中一樣，知道遠航的目標。
當然，有時候明確團隊方向這個問題， 受到管理者所在大環境的限制，相當於管理者所在的大環境決定了員工所能上升到的天花板。例如有些部門喜歡不斷提出（或是從其他部門搶奪）一些新的項目，並且將其規划得很大重點去推，在項目推進的過程中，員工會感覺到自己做的事前途無量，上升空間很大。當然這種方式也有一個風險，就是更新更受關注的項目出現的時候， 資源很容易就被投到新項目。做原有項目的人會覺得被冷落而有一種失落感。 還有些部門是守着自己的疆土，將某一領域做深， 在自己土地上還能深挖的時候，員工會覺得自己能學到很多東西，能有成長， 但當整個領域已經達到一定高度，技術帶來的提升不明顯，而管理者提前沒有去開發新領域時， 就可能出現問題。
相對於所處大環境決定的員工發展的天花板，員工管理者幫助員工制定的個人規划，則相當於在既定的天花板的事實上，如何讓員工更接近這個天花板。管理者可以在這塊有更多的發揮， 或者說也只能在這塊上多做一些事。
讓員工對自己發展有信心
以前一個同事的跟我說過‘自己只是公司微不足道的一小部分，對對於自己卻是全部’，很多時候我們會談公司的使命，價值觀， 這個的確很重要，因為沒有使命，沒有明確價值觀的公司很容易走偏，這些東西在將員工凝聚在一起時起了不可估量的作用，但很多時候員工更關注自己的發展，如果員工覺得自己的發展出現了瓶頸，看不清未來，且這種狀態持續一段時間，那么他離職的可能性也非常高。
我們可以將員工對個人發展的認知過程分為： 向前看和向兩邊看兩種方式。
向前看， 是指員工分析自己的個人發展，是否認可自己在團隊，公司的發展及前景。 包括員工想在這個公司，這個團隊做怎樣的事，獲得什么提升，有怎樣的提升。
例如員工對照自己在團隊中所負責的工作，感覺到這個工作規划比較清晰， 且在接下來的較長時間， 這個方向可以長時間投入且有較大的提升， 那么這個員工肯定干勁十足全情投入；反過來，如果這個員工覺得以同樣的狀態方式， 在接下來一兩年都不會有太大長進， 那除非他就是想在公司養老，否則他肯定會考慮動一動，找一個自己認可的方向，團隊或是公司。
另外員工如果感覺到自己的老大不重視自己，或是不重視自己所做的工作，員工也會比較沮喪，這也會滋生員工離職的想法。 這些是員工對自己發展的向前看的方式。
相對地，向兩邊看，是指員工與公司其他員工，或是公司，部門內外同行，同事的比較，也許員工在公司里的晉升並不慢，但如果員工看到覺得和自己水平差不多的員工發展得更好更快， 那么他也會產生一種不公平的感覺。比如我之前的一次經歷： 經理告訴我沒有晉升，我很沮喪， 他花了很多時間和我溝通，總算讓我心情平靜了一些，但當晉升結果公布時，平常由我帶着做項目的員工居然晉升，界別比我高時，我出離憤怒了， 當時立馬產生離職的念頭。 后來經理又各種安撫。 這也或多或少有點不患寡而患不均的味道。
解決之道： 給空間，重認可，多指導
給空間： 我們經常會說一個貶義詞（至少很多時候我覺得是個貶義詞）： 畫大餅。 但畫大餅真的比較重要， 而且很多時候， 沒有畫的大餅， 就不會有真正的大餅。 畫大餅， 其實就是為員工描繪了關於他自己的一個美好的遠景。 當然， 只畫大餅遠遠不夠，也許畫大餅的時候員工的確能夠對未來有美好的憧憬，不過一旦員工發現大餅是不能做成的，那后果會比較嚴重，不僅之后的畫大餅不起作用，同時員工也會對管理者失去信任。 所以管理者不僅要畫大餅，還要給足員工做大餅的料，幫助員工做成大餅。例如一開始給員工一個明確的目標規划，那就需要在資源上支持員工完成這個目標，時候也要和員工一起回顧目標完成的情況，是員工沒做好，還是料沒給夠。如果料沒給足，那很多時候管理者就需要反省了
重認可： 這里主要是指員工的工作是不是得到管理者，團隊及公司的認可，這里包含兩個層面： 第一是否得到精神上的認可。如果員工覺得自己的工作及成果連自己的管理者都沒有認可，那員工很少能有后續動力繼續推進，這種認可很多時候可以是語言上的和行動上的，管理者對員工的任何成長進行語言或物質上的獎勵，都會帶來正向的效果。例如一句及時的口頭表揚，一封郵件，或是季度，年度的一個獎項，都能帶來較好的效果。但同樣的，管理者的行為細節會讓員工感覺到管理者是否受到重視，所以管理者要非常注意在員工面前的表現， 相由心生，員工會根據管理者的這些行為細節（正確或錯誤）地感受到自己是否真的受重視。
同時管理者要非常重視one-one的過程，員工表現好的地方要多給表揚，激勵其再接再厲，表現不好的地方，要以一種幫助其進步的姿態指出，並給其建議。
第二是實質上的認可， 最明顯的就是員工有沒有因為所做的工作而得到晉升，因為公司有自己的流程，所以有時的確會出現很多人做的很賣力，也得到了很多精神獎勵，例如口頭表揚，個人獎項， 但沒有晉升的情況（況且不談這樣的流程是否是最合理的）； 如果出現這種，員工也會認為的工作沒有被認可，得到了不公的待遇，也會產生較為負面的影響。應該盡量減少這種精神和實質認可不一致的情況。
多指導
給了空間， 有了認可以后， 還需要持續指導員工。 這里的指導又包含多方面的，例如經理的指導和直接導師的指導， 而且很多時候導師的指導更加重要直接。 好的導師能夠讓員工學習到更多的東西， 無論是知識或是方法，同時能保證員工能夠在自己的工作中不走偏（這個也需要經理的更多參與），導師在身邊能在一定程度上增強員工的安全感。
薪水的重要性
事實上，現在人們生存的壓力的確也比較大，所以一方面上級，團隊，公司的認可，能夠滿足自己更高層次的追求，但作為馬斯洛基本層次的需求， 薪水也是影響絕大部分員工去留的重要因素。也許他在團隊中工作比較開心， 能學到較多東西，但換個場景：如果員工覺得他在另外一個環境中，也能夠開心的工作且學到較多的東西，而且拿的錢更多，或者多很多， 那我會問：他為什么不跳槽？ 另一種情況，他已經覺得這個環境拿的錢比較低了，而且未來也可以預期不會漲很多，那他肯定就會考慮換工作了。 特別現在互聯網公司比較多，外部給出的待遇也還不錯。
這個問題其實很難解決， 因為薪水這東西太實在， 我碰到過很多員工，在公司其實工作得也挺開心的，但還是選擇了外部的機會，因為外部開出的薪酬條件更誘人； 也有很多員工本來就覺得公司給得低，主動選擇的。
解決之道： 這個一方面依賴於公司能否給出較高的package；另一方面，也需要在員工的個人發展上狠下功夫， 讓員工了解認可自己的發展，以及尋求外部發展的規律。例如對於新人，需要讓他們了解他們現階段主要精力應該花在如何提升自己的內容； 對於老一些的員工，和他們一起做好個人的規划，讓他們充分認可，同時和他們溝通尋求外部發展的規律（我的看法是這個平台是否還能支撐自己的后續發展，能否達到自己追求的目標，以及外部的機會，是否是真的好機會，是否真的適合自己）
團隊的氛圍
團隊的氛圍不是決定性的因素，如果員工因為其他原因有了離職的想法，那好的團隊氛圍也是留不住員工的，不過較好的團隊氛圍，的確能減少員工離職的想法，或是在一定程度上抵消外部更高薪金的誘惑。 有那么一種說法， 比較好的團隊氛圍， 能夠抵消外部最高30%~50%薪酬提升的誘惑。
總的來說，給員工發展空間，以及高薪金是公司能夠提供的硬實力，他依賴於公司的發展階段，盈利能力，以及公司對人才的投入，對每個人的投入；價值觀，團隊氛圍等屬於軟實力，這是管理者更多需要發揮的地方。 很多時候，以為強調軟實力會讓員工更理性，而且一旦在發展，薪金上受了挫折或者不公，就可能產生比較負面的后果； 較強的軟實力不能保證員工不離職， 但卻能增強員工的凝聚力，增強員工的幸福感， 也能在一定程度上抵消外部的誘惑， 或者是因為這些軟實力有些員工就不會有意識地和外部進行過多的接觸，減少外部的誘惑。
從一開始招聘就關注離職風險
很多時候，從招聘的時候，就需要考慮這個人能長期留在公司的可能性， 說一個我碰到的例子： 我在公司負責流量推薦系統，之前來校招面試的一個小姑娘，技術面結果還可以，考慮到她有推薦系統的項目經驗，就給了一個校招offer，不過后來HR聯系我說這小姑娘比較浮躁，是HR見過的最浮躁的校招候選人，，她可能是想拿百度的offer去其他公司談條件，建議不發offer。我給的建議是先發offer，看她是否簽，結果不出HR所料她果然拒了offer。 但后來她沒拿到其它公司更好的offer，又打電話聯系我，希望給她offer。 最終我還是沒有給她offer，因為覺得HR說得對，她不是那么踏實，而且也不是沒給她機會。從這個事后，我面試候選人的時候，也會更加注意這個人是否浮躁，是否能長期待在公司。
工作1.5~2年或者工作5年也是離職高峰， 一般工作1兩年的人，覺得在公司做的事已經比較熟練，想尋找更多挑戰，或是外部薪水的誘惑，會有較高的概率離職，工作5年的人，會對自己的個人發展有更清楚的認識，也可能會做出判斷后選擇離職。所以這兩個階段也需要特別關注。 這些都需要在平常的one-one中細致觀察多溝通，提前了解，做好功課