聊聊金融機構的信息系統建設之"投研一體化"
原創： 晨歡 合晶睿智 2017-08-07
在金融機構但凡是遇到有IT有關的事情，時常會見到以下幾個有意思的場景：
基金經理：小明，我這有幾個模擬組合，你幫我整個模擬組合平台，不用太復雜，照着那個xx做就可以了，下周一給我啊；
投資總監：小明，我看到bloomberg、wind有個功能挺好的，就是與我的需求有點不太一樣，我想這樣改一下…………，這個挺好的吧？沒問題的話這周搞定，下周我們爭取在投研會議上正式用起來；
風控總監：小明，你看現在投委會加強了對組合的風險監控，我們能不能這樣做，在滿足某些因子暴露的情況下，就不允許基金經理交易，必須強制調整；
交易總監：小明，你能不能幫我整個功能，我想在O32里面加個功能，這個場景下需要做……..操作，達到……..條件下能提示；
CEO：小明，我看人家xx公司（某超級大平台）有個管理功能挺好的，能同時看到投資、交易、運營、風險……..，我覺得這個挺好的，便於我們進一步精細化管理，你帶上xx，就你們幾人，花2周時間弄弄，下次董事會我要用；
市場總監：小明，我們最近整了幾單MOM、FOF，資金方要求能及時看到投資經理的交易、持倉、績效，你趕緊弄一下，從O32里面把數抓出來算一下，產品合同這幾天就要簽了，趕緊弄好了給我；
某公司大佬：小明，最近AI挺火的，你去研究下，看能不能在我們的系統里面用到。
問題：請你說出圖中誰是小明？小明很郁悶，酒后三巡道之“這活真做不來啊”，客觀來說這確實不是小明憑一己之力、一朝一夕能完成的工作，但這恰恰就是我們資產管理行業信息技術部門同事們日常隨處可見的案例，唯一不同的只是程度差異。
在資產行業現狀和資源稟賦條件下，滿足以上要求絕非易事，而且容易產生一系列內部矛盾，投研、交易線覺得IT不干活，市場部覺得我好不容易才拉來的客戶必須得服務好，IT覺得you can you up，管理層充當和事佬，最后很可能大家不了了之就過去了，這恐怕也是不少資管機構的現狀。
回到主題，從整體角度而言，我們在資產公司所碰到的業務系統大致可以分為如下幾類：
投資類（重點）：
主流是恆生O32，占據市場絕對主流的位置，貴、體驗一般，但穩定可靠，服務良好，是恆生1.0業務的核心，曾經貢獻了恆生較大占比的營收，也是資產管理公司內控中必不可少的環節；迅投，便宜，快，功能簡單，借一輪牛市沖起來，年輕，后續具備一定發展空間；a8、根網、銘創等，市場份額有限，價格便宜，功能簡單，更多表現為券商發展經紀業務的工具。
營銷類：
CRM、電子商務、直銷、代銷等
運營類
恆生估值、贏時勝金手指、TA、以及一系列為提升內部工作效率、精度的輔助應用行
政綜合類
OA、財務、官網等
研究類
投研平台、數據中心、barra、天軟等
資訊類bloomberg、wind、聚源、財匯、qb等
對於前台部門而言，重點在投資與研究，以及兩者的結合，小明碰到的問題大多是在兩者交叉區域內，而這點恰恰是業內最為薄弱的一點，從個人的經驗來解讀，原因大致分為以下幾類：
系統碎片化
交易軟件供應商只管下單、交易執行；資訊類公司涉及不了交易；投研平台核心只涉及了研報的搜集整理；基金公司數據中心建設所依賴的供應商還處於初級的業務階段；迄今為止還沒有聽說哪家在嘗試建立一體化的投研平台
復合型人才的缺乏
前台的投研信息系統建設需要IT研發技能、資產管理業務知識、IT產品經理技能這三個方面都具備一定水准的人，但往往市面上為數不多的復合型人才會由於薪酬、社會地位、工作光鮮亮麗程度更願意做投研而不是投研信息系統建設，要么跳槽到投研崗，要么在尋找跳槽的機會，實際從事投研系統建設的復合型人才少之又少
研發團隊人力資源不足
互聯網領域百花齊放的現象在金融IT這個領域內並沒有體現，換言之，這個細分領域內並沒有大量資本流入，導致這個角色的待遇相對投研偏弱，但又由於身處資產管理行業，整體相對非資產管理行業的IT而言還算有一定優勢，性價比較高，但職業上升通道非常有限。事實上很多中小型機構的信息技術部門總監的待遇也非常一般，相對互聯網公司而言，幾乎沒有什么大的發展機遇，所以也就不難理解優秀研發人員為什么很難在這個細分領域內待得長、招得來，這樣的人恐怕更願意去搏個夢想
管理層的認知不足
國內的基金公司現在約120家上下，成立3年內的新基金公司、5年內的次新基金公司絕大多數會有生存危機的困擾(個別除外)，大多數還沒有太多實力來重視，排名靠前的幾家基金公司相對情況好很多，有的基金公司IT研發人員已經超過200人，但即使是這些對IT較為重視的基金公司，大多也還是以相對傳統的思路來進行相關建設，並沒有作為核心生產力來發展，不管口號怎么喊，事實上更多是成本部門的角色。對業務了解有限、無法深入業務、無法深入參與需求討論、被動接收需求更是常見的情況。資產管理公司的信息技術部門真的只能作為成本部門嗎？如何回答取決於管理層的視野、膽識、知識結構、有沒有找到合適的帶頭人、是否有相應的經營模式、是否有相應的盈利模式
如何解開小明面臨的困境？資產管理公司自己搞定“投研一體化”系統建設應該是上佳的選擇，路雖難走，但帶來的是高效的需求反饋效率、系統的不再割離、過去無法實現的需求變成可能，當然了，各家都可以做一定的裁剪，選擇適合自己的道路。但不論如何裁剪，“投研一體化”的落地離不開建立一個有力的技術團隊，沒有長時間的團隊積累，解決這些問題無從談起。
從個人經驗而言，對於資產管理行業的IT團隊，視人員規模可以大致分為以下三個階段：
小型團隊（15人及以下）
這種規模的團隊就不要有什么正式研發了，老老實實找靠譜的供應商、管控好、保證運營不出問題就燒高香了，同時給公司明確的預期，團隊的能力只能保證正常運維；如果有擴大的計划，建議從小處着手，結合公司的實際業務模式、經營情況找准核心要點，集中精力在一點上，同時進行較嚴格的管控、引入適合的研發人員。leader在過去小規模團隊中所熟悉的管理模式需要與時俱進，在這個階段不時的需要leader深度參與，甚至是階段性的事必躬親，步步為營，穩扎穩打，這一步能做得扎實才有未來，否則是大患
中型團隊(15-60人)
有這個規模技術團隊的公司往往已經不是太小的公司，甚至已經處於中游，大多已經有明確的研發、運營分離，針對研發方面大多已經有1個或多個研發重點，leader需要進一步升級，形成攻守兼備的思路；守，意味着要有更多的流程、應對方案、查錯機制；攻，意味着研發上結合公司的實際經營情況制定相應的系統研發計划，什么是短期戰術性的、什么是長期戰略性的要有明確區分，不同階段兩者之間的轉化也要有相對明確的設想；建立合理完善的研發團隊，團隊中應該具備視野開闊的帶路人、給力的中堅力量，勇猛的新人；建立良好的團隊氛圍，合理的薪酬制度、合理的晉升機制、充分的溝通途徑、明確的用人標准、鮮明的團隊風格都是必備項
大型團隊（60-300人）
無疑只有行業前列的公司才有這樣的規模，公司已經具備非常好的基礎，有穩定的現金流、資產管理規模、營收，這樣規模公司的研發團隊往往人力資源水准已經高出中小型公司不少，中型團隊可能有個別視野開闊的帶頭人足矣，但大型團隊必須有常備的產品經理小組或規划設計小組（可能會是不同的稱謂，但核心定位一致），這個小組需要保持對公司核心業務、對市場、對同業、對金融IT業界、對供應商、對新的科技有足夠的了解，這個小組將是整個團隊的中樞，圍繞着公司經營制定團隊未來所有的戰略發展計划、業務規划、應用規划、人員規划，以及與之相匹配的作戰計划。對研發的開展應該有明確的制度、流程、工具支撐，不應該出現有明顯落后於研發計划的項目，也不應該有明顯失敗的項目，更不應該有明確的決策失誤
不管處於何種階段，如果有自主研發的願景，要想清楚團隊目標、能力、公司賦予的資源，三者不匹配的情況下場基本都不會好
就目前行業里的大量同質化競爭而言，想辦法拉開差異應該是最直接的想法，如何拉開？通過“投研一體化”建設提高鏈條上各個環節的體驗應該是個值得嘗試的選擇，把外部客戶也作為鏈條的一部分納入服務范圍，從而演變出新的業態也不是不可能。
就資管行業的發展態勢而言，作者聽到太多同事都提到，最近不好做，問問為什么不好做？回答大多都是“政策風險太大”、“負基差”、“市場風格變化太大”、等等，作者此時最想說的是，掌握自己能掌握的、多在自己能掌握的地方下功夫，求變就得花心思、花功夫，想盡一切辦法嘗試。
作者介紹：晨歡，在大型基金公司有多年的投資管理經驗，也曾在金融IT公司做過管理層，具備豐富的投資管理結合IT系統的實踐經驗。