輸入
范圍管理計划：
定義了應該如何根據詳細項目范圍說明書創建WBS，以及應該如何維護和批准WBS。
項目范圍說明書：
描述了需要實施的工作及不包含在項目中的工作，同時也列舉和描述了會影響項目執行的各種內外部制約或限制條件
需求文件：
對理解需要產出什么項目結果，需要做什么來交付項目及其最終產品，都非常重要。
工具
分解：把項目范圍和項目可交付成果逐步划分為更小、更便於管理的組成部分的技術。創建WBS，就是要將整個項目工作分解為工作包
工作包（Work Package）：位於WBS每條分支最底層的可交付成果或項目工作組成部分，可對其成本和持續時間進行估算和管理。工作包大小應在8~80小時之間。
WBS分解的三個方式：
1，把項目生命周期的各階段放在第二層
2，把可交付成果放在第二層
3，整合可能由項目團隊以外的組織來實施的各種子組件（如外包工作）。作為外包工作的一部分，賣方需編制相應的合同WBS。
WBS分解的6個注意
1，WBS必須是面向可交付成果的。
2，WBS應包括項目管理工作，也要包括分包出去的工作。
3，WBS的編制需要所有（主要）項目干系人的參與，需要項目團隊成員的參與。
4，不同的可交付成果可以分解到不同的層次
5，並不是分解得越細越好。過細的分解，資源使用效率低下、工作實施效率降低等等。
6，遠期才完成的可交付成果或組件，當前可能無法分解（規划包），需要滾動式規划。
控制賬戶（Control Account）：是一個管理控制點（可以與組織的財務程序鏈接），在該控制點上，把范圍、預算、實際成本和進度加以整合，並與掙值相比較，以測量績效。
績效測量基准（PMB）：由范圍基准、進度基准、成本基准共同構成
每個控制賬戶可能包括一個或多個工作包（或規划包），但是一個工作包只能屬於一個控制賬戶。例如：一個部門對應N個工作包，將這些工作包歸入一個控制帳戶，以考核績效。
控制賬戶設在較高層次上還是較低層次上，就表明項目管理團隊想要對項目實施“粗管”還是“細管”。
輸出
范圍基准：
范圍基准：經過批准的項目范圍說明書、WBS、WBS詞典，只有通過正式的變更控制程序才能進行變更，它被用作比較的基礎。
項目范圍說明書：是對項目范圍、主要可交付成果、假設條件和制約因素的描述。記錄了整個范圍，包括項目和產品范圍。
WBS：全部工作范圍的層級分解。（有助於防止范圍蔓延）
WBS詞典：針對每個WBS組件，詳細描述可交付成果、活動和進度信息的文件。（有助於評價變更的影響）