今天這個主題，我想從兩個方面來分享，分別是測試人員管理和測試項目管理。
測試人員管理方面：
1，因材施教：
了解不同人員各自的特點，采取不同的管理方法，舉幾個例子，
比如有的員工能力強、本領大，但是不喜歡跟人合作，喜歡單打獨斗，這是典型的孫悟空式的員工，這類型的員工就可以考慮讓她獨立負責一個項目，她可以完成的很好，又避免了跟別人的沖突。
還有一類員工，她們可能剛剛畢業，還沒有形成自己的事業觀，沒有什么事業心，每天的工作基本是混的狀態，這類員工可以由兩種管理方式：第一種就是采取規定任務截止時間節點的方式，也就是說我們幫她做好任務規划，之后明確的告訴她，截止到某一時間點應該完成的任務內容，這樣的話，如果完不成她要自己想辦法，也就避免了白天的打醬油狀態；另外一種方式，還可以讓她自己說，這個任務大約需要多長時間，如果覺得合理，則對這個時間達成一致，利用他人自承諾這一點。並且，對於這類員工的進度監控，要更頻繁一些。
還有一類員工，她們的能力不錯，溝通協調、與他人共同合作的能力也很好，這類員工就要適當的放手，相應的進度監控要寬松些，可能每天晚上問一次進度，或者幾天，或者接近項目截止日期時，再詢問下是否有問題。
總之，就是要對人才揚長避短。
2，慈不掌兵，掌兵安邦后行大善
當你剛剛坐上測試管理這個崗位的時候，需要對你下屬的管理嚴苛一點，否則的話，對內無法樹立威信，對外無法交付好的產品質量，同樣也得不到信任和認可。
但是，當經過一段時間的洗禮后，團隊成員已經被培養成強兵干將了，對外也已經取得了足夠的信任和認可，那么這個時候就要把重心放在維穩上面了，維穩其實就是抓住核心員工，降低部門的離職率。
在維穩上面，就要用到一些軟技能，這個在后面我會單獨說下。
3，任人唯賢
當你坐上管理崗位的時候，你的心胸需要更加廣闊，你的包容度要更強，比如說我上面提到的孫悟空式員工，他們還有一個特點就是會比較孤傲，這個時候作為領導，就不能因為你不喜歡她的性格，看不慣她的一些做法，而把她逐出你的團隊，因為對於很多公司其實招聘一個能力強，能把工作做的很好的員工並不是一件容易的事，這個時候要想的就是把她放在合適的位置上。
4，管理者的軟技能
作為一個管理者，要充分的了解你的下屬，這個了解不僅僅局限於工作、性格方面，還需要了解他的生活方面，只有這樣，才能全方位的把控這個人，在適當的時候，采取適當的策略。
舉幾個例子，比如上面說的維穩方面，當你了解你的員工，最近在做什么，比如他最近想考一個證書，在緊張的備考，並且已經臨近考試了，這個時候就可以適當放寬對他的工作任務的安排，減少他的加班，讓他在考試結束后，在幫其他同事多分擔一些；比如了解到某位員工最近家里遇到了一些事情，這個時候也可以對他的請假通融一下，對他家里遇到的事情表現出關心或是給予一下幫助，也就是在他有困難、有需要的時候，你能夠幫上一把，這個員工會對你很感激，大大提高他的忠誠度。
也就是說，要掌握好對他工作上嚴厲，和對他生活上的關心之間的平衡。
再有就是還要做好人員備份機制。組織過程資產的積累，也就是文檔的傳承，切記不可以有內容是保存在某些人的腦袋里面的，那么如果這個人不做這塊業務了，這個人離職了，或者說是回頭去看1年前，幾年前測過的內容，是否還能記得呢？所以要注重文檔的編寫。
測試項目管理：
1，整體最優思維
項目三角形包括范圍、時間、成本、質量，當你拿到一個需求的時候，要清楚這個需求的最重要的一個目標是什么。是想要快速上線？還是需要很高的質量，不能有一點馬虎？那這個時候，針對不同的情況，我們就要采取不同的測試策略。需要快速上線的，我們可能有一些優先級低的問題，可以經過確認后，本次不修改，后續再優化；如果質量要求高的，那么我們可能就要要投入更多的時間和成本。不可一味的追求完美，想要把各個方面全都做到最好，那樣的話，可能會有資源上的浪費，同時又達不到滿意的效果。
2，舉一個我負責過的一個項目的例子
測試人員共5人，整個項目測試階段由我來統籌。
項目周期2個月，共4個后端開發、2個移動端、1個前端及2個產品經理。
項目特點是項目周期長、業務復雜，可以把它分成了幾個階段進行：疏通測試、一輪測試、二輪測試、三輪回歸。
結構化思維：針對上面的4個階段，每個階段的側重點是不同的。不管是測試內容，還是測試管理方法上：
測試內容上：
在疏通測試階段，不需要所有人員介入，只需要1-2人就可以了。
一輪測試主要是執行用例，將基本的場景全部覆蓋全。
二輪測試主要是一些復雜場景的測試+探索性測試。
測試管理上：
在一輪、二輪測試過程中，這個時候的重點是把控質量，所以在項目時間上，不要對成員的測試時間要求太緊，希望他們有時間思考，有時間將想要測試的內容都測試到。但是要把控住時間節點。
三輪回歸時，這個時候已經不是問質量的時候了，這個時候的重點是把控住進度，把這個項目的口子收住，甚至有些bug，這個時候發現的，就可以跟負責人呢上了，考慮留在后續再修復，因為這個時候如果修復問題的時候，又不斷的引發新的問題，就會容易導致項目延期，很難在規定時間收住這個口子。所以這個階段會對項目跟進的更緊，更具體一些，重要bug的內容、影響、遇到的問題等。
人員管理方面：
針對不同的人，采取不同的管理策略。
本次的測試人員都是資歷比我老的員工，這也是本次管理中的一個難點，要照顧她們的情緒，並且適時的想辦法幫助她們解壓，管理方面可以適當的放權，讓他們獨立負責一部分，這樣她們有成就感，也可以幫助我分擔壓力，我擔任的是一個仆人式領導的角色。
一些經驗小結：
在項目中，避免不了的會遇到產品或開發或測試是新人的情況，這樣的情況，最好開發或產品或測試，至少有一方，之前是做過相關需求，了解這個項目的。
當開發是新人的時候，開發遇到問題，可以引導開發提出他的需求。是需要產品講解需求？測試的輔助？還是其他開發的幫助？
根據各種突發狀況，我們要及時的調整測試計划。並且要從把控項目整體進度的角度考慮問題；在測試阻礙的時候，先進行部分內容的回歸，保證了開發將阻礙問題修改好，測試完成后及時的上線。
作為測試Leader,可以只關注了主干邏輯，保證主要的內容質量，其他小的內容放權交給別人。切記不要凡事親歷親為。
當你的下屬，向你反饋問題時，一定要有響應，要么是跟她說明這個情況你是了解的，並跟她解釋原因，把她說通；要么是去解決這個問題；要么是向更上以及匯報，共同解決這個問題。如果敷衍了事的話，他很有可能就將問題反饋到了你的上一級領導那里。
作為團隊的管理者，不是單純的任務分配者，不是所有的需求過來以后，立馬分配給組員，讓組員一個接着一個項目的趕進度，沒有任何喘息的時間，應該張弛有度，在自己這里做一道調節閥，可以評估下這個需求的緊急程度，在適當的時候把她分配給組員，比如說成員現在正在一個項目中，是不是在她完成整個項目后在把這個任務給她就可以？這樣成員的狀態、接受程度、工作效果都會更好。而不是為了完成自己分配任務的工作，就將自己接到的任務，一股腦的分配下去。