在深信服公司深圳總部的辦公室里，要迅速找到幾位高管的工位遠遠不如找一位女員工的座位那樣容易。
深信服CEO何朝曦先生
公司里雖然女孩很少，但幾乎每位女員工的工位上都有一盆綠植。相比之下，從公司CEO何朝曦，到熊武、王力強、張開翼等幾位副總，工位和其他普通員工一樣分布在開放的辦公間內。如果不是他們主動站起來，你很難發現管理層的辦公地點到底在哪里。
簡單，平等——這一企業風格已經體現在了深信服的諸多細節之中。比如大部分的研發部門和其對應的測試部門的辦公間只是隔着兩層玻璃、一條走廊，溝通有時甚至只需要一個手勢;比如公司內部規定不得在稱呼上帶上某總字眼，無論員工還是管理層都必須直呼其名;比如每位員工在工作滿一年之后都可以得到無償配股和分紅。
這家堅持所有員工“集體創業”的網絡設備企業在過去五年中的年復合增長率超過了400%，國際市場上則在一年之內就取得了4倍的增長，是什么力量能夠推動着他在競爭激烈的網絡設備市場中持續高速成長呢?
細分后的加法
網絡設備市場早已被認為是一個紅海市場。像思科、Juniper等網絡設備商成名已久，華為、中興等公司也已打出一番天地。
那么，深信服的位置應該在哪里?
綜觀近幾年的企業網絡建設，基礎網絡架構建設的高峰期基本已經過去，多方面的因素正在驅使企業把更多的業務遷移到網絡上來，但在具體實踐中，網絡業務的迅速多樣化和網絡帶寬的相對有限卻成了企業應用的新瓶頸。
何朝曦由此認定，在網絡性能提升方面應該還有巨大的市場空間。深信服決定撇開傳統的交換機等基礎網絡產品，轉而專注於為企業解決“如何在現有網絡條件下更快更安全地開展關鍵業務應用”這一核心問題，也就是要為客戶“提升帶寬價值”。
准確定位之后，深信服隨即以一種驚人的速度，在幾年時間內迅速切入六大相關產品線之中。
比如在2003年，當很多人還在討論企業虛擬專網的兩種發展趨勢時，深信服就率先在國內推出集兩種功能於一身的一體機;在2006 年，深信服推出了“上網行為管理”，這類設備對很多人來講都是第一次聽說，深信服則因為最先進入而成為市場的定義者;在2007年，深信服又在國內最早推出廣域網加速設備。當時該類設備只有思科、Juniper等幾家國際大廠才有，國內尚無人關注。而到了2008年，深信服已經在這幾大專業市場都做到了國內份額第一。
事實上，當深信服從定位策略上把自己與思科、華為等廠商去區別開來之后，在產品線的選擇上，也體現出了自己與Riverbed、F5、Bluecoat等企業網國際企業的不同。這類企業大都瞄准某類細分產品領域，依托歐美成熟市場進行全球營銷，由此取得不俗的業績增長，比如Riverbed就主攻廣域網加速，F5則更擅長應用交付網絡。
深信服的做法顯然和他們不一樣。何朝曦表示，在目前既有的六大產品線之外，深信服的產品策略是，將繼續增加更多的細分產品。在未來三年內，深信服還將每年都推出一類創新產品。
“國內網絡設備市場的需求比較有限，單一的產品很難支撐一家企業的持續高速增長。”何朝曦說。
何朝曦：只要我還是CEO，公司將依然要保持目前的節奏
到客戶身邊去
“企業要獲得持續增長，有兩種辦法，一是向客戶銷售更多產品，二是向更多客戶銷售產品。”何朝曦說。深信服顯然二者皆未偏廢。
從2008年開始，深信服的客戶范圍已經包括了國內以及東南亞、中東等諸多地區。深信服堅信，作為一家B2B企業，要把產品賣到客戶那里，就必須依靠“地面推動”，到客戶身邊去。
問題是，深信服雖然已經組建起一支100多人的銷售隊伍，針對國際市場的也有20多人，但要把自己的產品帶到更多客戶身邊去，僅僅這些人肯定是不夠的。深信服要保持銷售額的持續擴大，就必須通過與各類渠道合作伙伴的緊密協作，不斷挑戰與其客戶群體溝通的廣度和深度。
快速擴大渠道合作伙伴的數量是拓展市場廣度的最好辦法。目前多數網絡設備商大都利用了渠道供貨商和電信運營商兩大途徑，深信服亦是如此。在運營商方面，深信服已與國內幾大運營商的集成部門展開合作。在渠道合作伙伴方面，如今其緊密合作合作伙伴已經增至200多家。
2008年初，公司副總經理王力強從國內市場部抽身出來組建國際市場部，主要工作之一就是發展渠道商。但在當時，經濟危機已經蔓延全球，深信服已經嗅到了市場萎縮的味道。幾經權衡，根據經濟危機的影響程度“避重就輕”，他們決定從香港開始，重點區域則指向東南亞和中東地區。
為了盡快組建起一支高效的渠道合作伙伴隊伍，深信服制定了“門當戶對”的渠道選擇標准，即傾向於選擇中小型的合作伙伴。同時，決定在2009年拿出1000萬元，專門用來加大對渠道的扶持力度。
“我們要像做直銷一樣去幫助渠道商。”王力強說，“因為他們對深信服來講是渠道，但是他們之於客戶就相當於做直銷了。”深信服決定把在國內積累下來的發掘客戶、維系客戶、管理客戶等多方面的銷售經驗經過大量的培訓灌輸到當地的渠道商那里。王力強要求所以區域市場在2009年最后一個季度內全部完成對這一流程的培訓工作。結果證明，這樣做的效果是明顯的。以香港為例，此前雖有7家金牌合作伙伴，但是客戶數量並不多。在通過培訓之后，卻一下挖掘出了十多家新客戶。
將研發與銷售綁得更緊一些
平心而論，像Riverbed、F5等公司之所以成為一家單一產品廠商，最大的原因在於有一支相對單一的研發團隊。而深信服選擇了一條做“細分產品加法組合”的道路，就意味着其研發團隊必須突破這種產品單一化。
從深信服創立時起，何朝曦就在不斷實現這種突破。
以虛擬專網產品為例，一開始深信服推出的產品是軟件版，但是中國市場上，軟件類產品的價值似乎並不被重視，尤其在行業大客戶那里，出於穩定性等考慮更是根本不接受軟件類網絡產品。何朝曦看到做硬件產品勢在必行，雖然當時深信服的家底還很薄，但他依然很快決定，自己帶領開發團隊，付出幾十萬元的成本，實現了在硬件產品上的突破。
此后，深信服一直保持着每年都要拿出營收的15%強迫性投入到研發之中的記錄。經驗證明，“雖然有時年底都不知道這15%要花在哪里，但往往到第二年用起來時發現，這筆投入很應該”。深信服也一直堅持嚴格的獎懲機制，即便對於研發團隊也有相應的淘汰指標。在每個研發部門的門口，都擺放着一個牌子，上面寫些“本季度實現5個產品差異化優勢，申請2項專利”等類似字樣，這些都是研發部門的考核指標。正是這種大投入、硬指標保證了深信服能夠短時間內推出多款細分產品，並在與國外廠商的比較中獲得了更高的性價比。
把研發出來的產品和市場推廣成功銜接在一起的是產品行銷部。在2007年之前，深信服的銷售人員“即做銷售，又做售前”，但很快發現，這種做法效率不高。因為有的銷售與客戶溝通很好，但是在技術支持上並不擅長。深信服設立產品行銷部之初，就在銷售一線配置了大量的售前工程師。這時發現，這樣做的效果依然不夠明顯。
“我們重新梳理工作流程，發現主要的症結在於：如果公司總部的大腦不夠發達，那么一線工程師的能力再強也不能達成足夠好的整體效果。”主管行銷部的副總裁張開翼說。
於是，深信服從一線的資深工程師中抽調數人在總部成立一個產品運營中心，一方面負責把產品的技術語言轉化為客戶可以理解的語言，另一方面則是收集銷售一線的反饋信息。2009年，深信服又成立一個業務支撐中心，負責給產品經理提供通用的業務工具，比如專業的行業解決方案、業內競爭對手的培訓等等。在公司內部，這個部門被稱為是產品經理的“武器庫”。
如此，從研發部門產品出爐，經過行銷部梳理加工，再由銷售把他帶到客戶身邊去，一個順滑的銷售流程得以實現。
雖然深信服已經發展得比較快，但何朝曦卻說：“有時候，我也覺得沒有成就感。”他在心里時常設想，深信服是否可以發展得更快，在擴張上是否可以更激進，15%的研發投入是否可以更多，產品線是否可以更長一些。但在理智上，他又怕發展太快會超出公司的管理能力，太怕出問題。
“或許，只要我還是深信服的CEO，公司將依然要保持目前的節奏。”何朝曦說，“我影響了他們。”
http://tech.sina.com.cn/b/2010-02-09/04031245384.shtml
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