最近學習MOT（management of Technology），研讀了Christensen的《創新者的窘境》和《創新者的解答》，以下簡稱創新者系列。總覺得需要寫點兒什么。。（其實是要交作業，2333）
1.前言
進入正題之前，還是要先介紹一下著名的創新管理大師Christensen。克里斯坦森作為一個研究者系統研究了什么是企業創新。為什么在當前行業中具有領導地位的企業通常在創新管理中失敗？是企業高管水平不行還是企業不注重創新！？為什么有的企業在新技術上投入了巨資卻收效甚微？企業創新的方向是什么？
對於這些問題，Christensen都在他的著作中給予了研究和分析，這里我就不抄襲大師的觀點啦。推薦閱讀《創新者的窘境》和《創新者的解答》這兩本學術著作。
下面我主要談一下什么才是創新者的解決方案~
2.兩類創新
Christensen指出，企業創新分為 持續性創新 和 破壞性創新 2類，企業的持續性創新是對現有產品和服務的不斷改進，其目的是鞏固現有市場地位，維護現有客戶競爭力；在某一行業的主導企業中，通常持續性創新占主流，這類創新往往是企業管理者通過仔細分析現有數據作出的決策。企業的破壞性創新是指企業面向嶄新的客戶需求，顛覆性的改變已有的產品和服務，甚至創造新的服務，其目的不是為了維持現有的競爭優勢，其結果往往是創造出了一個嶄新的市場，這種創新起初完全無法和已有的持續性創新競爭，當然它也不和現有的產品直接競爭，他們面向的客戶群體往往是主導企業並不關注也不服務的客戶，因為這類客戶並不能給他們帶來符合預期的收益。
然而，隨着破壞性創新的發展壯大，新技術本身的優越性逐漸體現出來，並開始蠶食主導企業的市場份額，此時，當主導企業意識到這種創新並采取應對措施時，已經為時已晚。漸漸地，破壞性創新的企業取代了傳統的行業領袖，而此時破壞性創新也轉變為了持續性創新。企業之間又開始了新一輪的創新博弈。
【好枯燥，我居然寫出了這么理論的東西。。。。】
【本來還想寫有趣的東西呢！】
3.解決方法1：認清創新的方向
為什么絕大部分企業在新技術上投入了巨資，卻收效甚微？是這些企業高管水平不行嗎？顯然不是，要知道這些企業高管都是經過層層歷練才升職上去的！而且不可能這絕大部分的高管都沒水平吧；是這些企業掌握不了新技術嗎？答案也是否定的。真正的原因在於企業創新的方向錯了，這直接導致了創新結果的南轅北轍。
企業在市場調查時應該基於什么進行調查！？一般我們都會遵循細分市場的理論，去研究產品的分類以及客戶的分類；然而Christensen告訴我們，產品以實現客戶的任務而產生，要進行市場調查，我們不應該基於產品分類或客戶分類，我們真正應該做的是分析產品幫助客戶完成了什么任務；只有這樣才能真正發現某項產品創新是否有價值。
用程序員的觀點來看，就是要做需求分析；我們在做產品原型設計時，我們必須思考這個按鈕是為了幫助用戶完成什么樣的任務，而不是因為其他系統都有這個組件，所以我們也要開發這種組件。所有的產品最終目的都是要完成用戶的任務，過度的產品設計是沒有意義的，這也是為什么投入巨資卻收效甚微的原因，因為客戶根本就沒有這方面的需求。
就好比打LOL，對線，補刀，出裝備，團戰都只是手段，推掉對方水晶樞紐才是游戲最終的目的。有優勢不推塔通常會葬送一場比賽的勝利，這和上述失敗企業的后果如出一轍。歸根結底，新技術，創新都只是手段，完成用戶的任務需求才是最終的目的。開發產品時應當關注的是用戶的任務，而不是現有的競爭者，現有的產品分類體系，等等
4.解決方法2：與渠道雙贏
創新性產品在初期往往難以進入主流渠道市場，因此產品創新還要結合渠道創新。許多創新性新產品往往並不與已有產品構成競爭關系，他們在進入市場時，通常選擇了不同於已有產品渠道的新渠道進行分銷。他們所瞄准的市場恰恰是有着廣大用戶需求，但是主導企業卻因為利潤率低而不願意做的市場。廣大用戶不得不忍受價格昂貴的高端產品，而他們僅僅只是需要其中的一小部分。
當創新性產品通過新的途徑分銷新產品時，原有企業也正在為甩開了低端用戶而沾沾自喜。然而隨着創新性產品的不斷發展，當他們有能力超過原有主導企業提供的產品和服務時，他們便開始蠶食主導企業的市場份額。當原有企業意識到創新性產品的威脅時，他們卻發現，新渠道的貨架早就被創新性產品擺滿了，自己完全喪失了原有的市場份額。舊的渠道也已經被新的渠道所取代。
5.解決方法3：抓Timing
抓Timing也就是抓時機的意思。企業到底采取什么樣的產品架構模式往往並不取決於技術因素，而是取決於市場的時機。
所謂市場的時機，其實就是看當前用戶的需求是尚未被滿足，還是過度被滿足。把握市場的時機，區分這兩種狀態對於產品決策至關重要。
當用戶的需求處於尚未被滿足的狀態時，產品的性能是主要的考量要素，此時采取企業內部整合，封閉系統架構能夠有效的提升產品本身特性，進而取得競爭優勢。
相反，當用戶的需求處於過分被滿足的狀態時，產品性能已經不再重要，才是企業應該外部整合，采取開放的體系結構有效整合各方面的資源，減少企業內部的開銷和時間成本。
哪些業務由企業內部開發，哪些任務交給外包給其它企業！？這其實並不取決於企業的核心競爭力，而是取決於市場的TIMING.
6.解決方案4：專一化
要針對用戶要完成的任務來做產品。不要把產品作成“全能型”產品。
俗話說，專業就是王道嘛！
全能型產品往往不能滿足用戶特定的需求，它只是看起來很美，實際上卻沒有用武之地。
【太困了，下次寫案例】
7.案例研究： The Story between Apple and Android
8.案例研究： Java and MS Technology