場景再現
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今天是周五，是每周一次的項目報告會。
我和往常一樣，周四上午把“兄弟”聚集起來，把本周項目進展情況共有一下。然后下午匯總一下，准備周五項目報告會使用。
今天當我推開會議室門時看見一個陌生的面孔，當時我沒有多心，心想只要做好的匯報就可。
匯報內容無外乎是 <歷史數據回顧> →<現階段陳述>→<未來展望>
{我的匯報正式開始}
“本周進展情況還算順利，但同上周相比有那么一點延時跡象..............”
“由於某課題............由於某要員.................加上管理上的漏洞..............導致了某延時的發生。”
“采取的挽回策略...................”
“項目整體進度為80%，預計下周.............”
“ .....”
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我在這里不是教大家如何做報告，我只是想分享一下我是如何被說成“一文不值”的。
▲好景不長，我的匯報結束后，那位陌生面孔提出了第一點質疑。
“判斷本周進度是否延時，為什么不同計划做比較，而是同上周做比較？”
我承認是我的錯。
我不能保證每一位與會者都在項目開始時就參與進來的；
也不能保證每一位與會者會定時參加每一期項目報告會；
更不能保證每一位與會者會在報告會開始前會回顧以前的匯報內容。
即使追溯到第一期項目報告時，現況與計划做比較沒有任何延時，但也保證不了以后每一期以前一期為准繩做參考就是正確的。
很多項目的失敗都是項目進度參考對象選取錯了。
與會者在聽取參考對象錯誤的報告后，會聽不出任何問題，感覺上一切都如期展開和推進。即使你提到了有延時，會議上的討論也會局限於前、后兩次報告之間，根本不會顧及到全局項目計划做應對方案，這是致命的。 久而久之，你的報告會蒙蔽了所有人的眼睛，讓他們看不見現況與計划的偏離，最終的失敗就是這樣釀成的。
▲第二點質疑又進階來襲
“我很擔心那20%的作業是什么？或是所有難題？或是全部技術難點？會不會因這20%的作業影響了后期Release？”
我承認是我的錯。
多數人聽到“作業完成80%”都會下意識的聯想到“容易作業都做完了，剩下的都是攻堅作業，今后的工作推進是不是會很難把控，甚至還會影響最終Release。”
有這樣的疑慮不能說是他人杞人憂天，是我報告Rule不正確，如果套用國際慣例（0-100、50-50規則）做報告也不會有這麻煩事。
① 途中所有作業都稱之為 0%，結束時稱之為100%。
② 開始作業稱之為 50%，結束時稱之為50%。
但是，事前要把報告的作業周期要先決定下來。
如果是周：要具體到每一個作業內容。
如果是月、季度：可以適當籠統概況一下。
▲第三點談不上質疑，算是建議
“項目延時經緯，報告中書記述很清楚，后期策略也較具體、有效。但建議今后在報告書中不要提及責任者和相關要員，項目延時是項目本身的問題，並非某個人的問題。應該有全局把握問題、分析問題、解決問題的意識，切勿把某個人問題、自責擴大化。”
我接受
如果每個問題都抱着追究其責任人、嚴懲責任人的態度，項目中自身發現問題就會變得很難。團隊成員都會難以啟齒、欲語還休，他們還能吐出真情嗎？你得到的信息還會真實可靠嗎？
管理者報告的內容全部來自團隊內部的信息共有，如何營造一種無障礙、無顧忌的交流氛圍，事實上是很難的。團隊內部的老少、上下級關系就已經把原有的氣氛凝固成40%，管理者如果再疏忽一點氣氛將凝固成70%，這樣氛圍你能得到什么？
人就是這樣，一直以來認為自己做得很不錯，但在他人眼中確是漏洞百出。
如果工作、生活中多遇到幾位像這樣的“陌生人”，我也不會今天的窘相。
點點滴滴都是在他人敲打中成長的，如果把其看做是對你的“挑刺兒”“不給面子”“難看兒” ，你的人生軌跡定會“與眾不同”。
