前兩天寫《自主開發與帶兵打仗》分析了一下自主開發的利與弊，得到了園內不少朋友的反饋，但我覺得還有很多東西沒有交待清楚，可能有很多朋友也跟我一樣在公司的IT部門，有自己的研發團隊也有很多外購的系統或產品。IT部門其實很多情況下對於一個公司其實很多情況下是一個很尷尬的部門，更多情況下在老板的印象里是一個管管機器、管管系統的部門，而所謂的做出點成績卻是要投入大量的成本，而所謂的創新更是無稽之談。因此我覺得對於一個IT部門來在研發方面很遇到很多問題，而這些問題可能更多跟公司的行業、決策者對於信息化的認知等息息相關的。
其實作為集團下屬IT公司的研發團隊組建到現在超過三年的時間了（公司的時間要更長點），我剛好有幸經歷過了這三年大變革的階段，從最初的純PHP團隊到純JAVA團隊再到JAVA+.NET團隊幾乎每年都會有大的調整，大的人員結構變化，可以說在這三年的時候里栽了不少跟斗，而我們自己的印象是公司老在調整，不管是目標還是人員，老板的印象是投了那么多錢卻沒有什么效益產出。
來看看集團IT的場景吧：
老板：你看咱們有這么多公司，有這么多需求是吧，你們IT這邊搞出些系統把這些解決了，對於你們來講以后就有自己獨立發展的可能了，內部公司就作為你們的第一批客戶是吧。另外現在市場是有這么多開源的產品你把這些產品整合整合起來不就是自己的系統了嘛。現有很多東西都不需要自主開發了，你搞出一個平台來了有很多人能幫你來開發，說着說着就手起手上的iPad跟我們說上，你看iPad有這么多軟件這些都是蘋果寫的嗎？不是，那都是別人幫蘋果寫的，所以說世界上有這么多聰明的人，你不可能把這些都招聘過來工作，但是如果你有平台的話那么他們就有可能在你的平台上來為你服務，你還不需要給他們付錢，是吧。好吧，咱們就做個平台，這個平台要包含XX、XX、XX、XX、XX、XX、XX、XX、XX、XX、XX，你看你們多久可以搞出來嘛。。。。
IT： 老板這個我們得評估系統功能、工作量、人員，對了還有一部分人在您上次交待的項目上得做完了才能抽出來。。。
老板：我跟你們說你們這種工作方式是不行的，你做不完的工作你可以拆分成任務包嘛，是吧，你可以把這個任務包指派給別人，還可以定一個價格，以后咱們公司就通過任務包來統計工資跟績效。至於上次那個項目嘛先別做了，現在這是大的概念做好了就可以把上次那個給涵蓋到了。所以那個項目的人員從現在開始就調過來好吧。還有工作包的事我覺得這樣也不要太久，7天！好吧。為啥七天呢因為上帝創靠人類是用了7天的。所以以后每個工作都要拆成七天。
兩個月后，老板又通知IT開會，那個。。咱們現在要搞一個大的XX平台，這個平台可以OOXXOOXXOOXX。。。。，你們看你們IT把人員的都組織一下從現在就開始做這項工作，每周跟我匯報。。。
一年后，老板要求IT提交年度分析報告，匯報剛到一半老板就開始說我投了這么多錢養你們這些幾百號人，也沒搞出幾個像樣的產品來出。。。過年前半個月公司開始裁員，開春老板又想了一個新的平台，又開始招人倒騰起來了。。。。
其實我覺得這里面的矛盾有點類似於“我國現階段的主要矛盾是人民群眾日益增長的物業文件需求與社會生產對相對落后的矛盾。”，以上的場景里老板提了很多目前主流的思想，比如：項目產品化、平台接口化、分包、互聯網化等等概念。因為隨着技術、產品、概念更新得越來越快，很多時候作為公司內部IT已經很難再跟上主流的技術、產品、管理方式。但是由於主流技術或產品又傳播得太快導致了IT部門越來越難滿足老板的胃口，比如老板剛買了個iPad就想要在上面辦公了，而之前的系統其實有很多是不兼容的，修改起來費時費力。當然除了IT部門的原因我覺得很多情況下公司文化主要是決策者（老板）的認識是有很多關系的。我覺得作為內部研發團隊會有以下幾個問題：
1. 投資不夠
其實從一個需求自主開發到一個成熟是一個相對漫長的過程，而在此期間又需要不斷的投入以對人員、產品進行調整以優化。但很多情況下作為公司決策者或者業務部門只看到眼前的利益。一個項目如果超過半年以上的話就很難再得到有效的支持了。
2. 團隊素質
我們大家都知道“一分錢一分貨”，作項目的團隊跟做產品的其實從人員技能要求來講是有很大差距的，但是很多公司往往又無法投入如此大的資源來構建產品團隊，更多情況下在嚴格的成本控制下面很難招到能滿足“產品化”要求的人員，如果人員不能滿足的話那么就無從談起產品化了。
3.沒有主導權
IT部門在公司里面基本都是“二流”部門，所以很難避免受到公司或者業務部門戰略調整的影響，很多IT項目或者人員不得不因為調整而調整。而有時候如果IT部門覺得跟些解決方案其實可以的為業務部門服務，但得不到業務支持的話其實很多情況下也會半途而廢。
當然作為IT部門的我們肯定也希望起走這樣的困境，畢竟信息化的價值誰都不敢否定，這也是為什么存在的基本理由。初步考慮我覺得以下的一些方面是不是可供參考或借鑒的：
1. 自主開發決策原則
如《自主開發與帶兵打仗》里講到的，其實我們並不是所有的產品或系統是需要自主開發的或者說是值得自主開發的，我覺得如果要決定自主開發來做的話主要是考慮是不是主要的業務方向以便能獲取長期的支持，也能積累和提升相應的業務經驗與價值，至於這個系統自己有沒有能力做或者性價比高不高我覺得倒是其次的了。
2.基礎與積累很重要
公司很多項目都需要開發，那么開發的話我覺得不需要一個一個的重頭開始做，更不能從PHP、JAVA、.NET整批整批的換，這樣的代價太高了。要找准主要方向，管理好相關的代碼、文檔，當然最重要的還是團隊要穩健。還有我最近在考慮要不要用一些像微軟的Sharepoint 之類的產品來提高基礎平台的能力。這樣很多時候開發就不會從頭開始了。但是SP的人員成本還滿高的可能有待商榷，不過應該是一個方向。
3.新事務要小而快
除了日常的IT及研發工作之后還要對於新事務要采取“小而快”的原則，覺得值得試一試就要快速的組建一個小團隊快速的發布成果，並在公司內部培養。
4.規划很重要
很多公司的IT都沒有什么規划，或者有的話就只有一年的規划，其實IT建設是一個相對漫長的過程。我覺得主要的規划以三年為一個周期比較合適，然后每年還有一個相對詳細的規划。並且這個規划一定要得到決策者的支持。規划里面除了IT和研發的事項之外其實還要考慮到非IT人員的培訓、軟、硬件重要的升級等事項。比如全員升級到Win7之類的。不然你以后開發系統體魄得考慮IE6的問題。
5.開源值得嘗試嗎
公司內部的項目除了使用一些開源的解決方案之外有沒有辦法可以把自己的研發成果開源出去，以便構建社區，提高產品化的可能性。這種方式在互聯網公司里面比較普遍，不知道這個否適合於企業研發領域。
總結
好了，我覺得我了解到的還有我的想法交待得差不多了，以上只是個人的小觀點，可能有很多誇大或者不考譜的成份，等着拍磚。。。。