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導讀：之前整理了一篇“全面解讀數據中台，讓企業實現數字化轉型”文章，闡述了什么是數據中台、建立的原因和原則。今天讓我們全面解讀中台，包括企業為什么要平台化，目前中台都有哪些形式，實施中台系統的優勢、面臨的問題以及建議都有哪些？
中台這個概念早期是由美軍的作戰體系演化而來的，技術上所說的“中台”主要是指學習這種高效、靈活和強大的指揮作戰體系。電商經過十幾年的發展，組織已經龐大而復雜，業務不斷細化拆分，也導致野蠻發展的系統越來越不可維護，開發和改造效率極低，也有很多新業務不得不重復造輪子，所以中台的目標是為了解決效率問題，同時降低創新成本。
所謂的業務中台就是：通過制定標准和機制，把不確定的業務規則和流程通過工業化和市場化的手段確定下來，以減少人與人之間的溝通成本，同時還能最大程度地提升協作效率。
企業為什么要平台化？
因為在當今互聯網時代，用戶才是商業戰場的中心，為了快速響應用戶的需求，借助平台化的力量可以事半功倍。不斷快速響應、探索、挖掘、引領用戶的需求，才是企業得以生存和持續發展的關鍵因素。
那些真正尊重用戶，甚至不惜調整自己顛覆自己來響應用戶的企業將在這場以用戶為中心的商業戰爭中得以生存和發展；而反之，那些在過去的成就上故步自封，存在僥幸心理希望用戶會像之前一樣繼續追隨自己的企業則會被用戶淘汰。
這就是這個時代最基本的企業生存法則。
數字化企業
平台化之所以重要，就是因為它賦予或加強了企業在以用戶為中心的現代商業戰爭中最最最核心的能力：用戶響應。這種能力可以幫助企業在商戰上先發制人，始終搶得先機。可以說，在互聯網時代，商業的斗爭就是對於用戶響應力的比拼。
又有點遠大空是不是，我們來看一個經典的子:
1、阿里的“大中台，小前台”戰略。阿里人通過多年不懈的努力，在業務的不斷催化滋養下，將自己的技術和業務能力沉淀出一套綜合能力平台，具備了對於前台業務變化及創新的快速響應能力。
阿里中台
2、海爾推進平台化組織的轉型，提出了“平台經營體支撐一線經營體”的戰略規划和轉型目標。構建了“人單合一”、“用戶付薪” 的創客文化，真正將平台化提升到了組織的高度。
海爾組織中台
3、華為提出了“讓平台炮火支撐精兵作戰”的企業戰略，“讓聽得到炮聲的人能呼喚到炮火” 這句話形象的詮釋了大平台支撐下小前台的作戰策略。這種極度靈活又威力巨大的戰法，使之可以迅速響應瞬息萬變的戰場，一旦鎖定目標，通過大平台的炮火群，迅速精准對於戰場進強大的火力支援。
大平台炮火支撐精兵作戰
多種多樣的中台系統
數據業務雙中台
提起中台，繞不開也是最先想到的應該都是阿里巴巴的數據業務雙中台。阿里中台主要由業務中台和數字中台並肩構成了雙中台，並肩扛起了所有前台業務。
業務中台將后台資源進行抽象包裝整合，轉化為前台友好的可重用共享的核心能力，實現了后端業務資源到前台易用能力的轉化。
數據中台從后台及業務中台將數據流入，完成海量數據的存儲、計算、產品化包裝過程，構成企業的核心數據能力，為前台基於數據的定制化創新和業務中台基於數據反饋的持續演進提供了強大支撐。業務中台與數據中台，相輔相成，互相支撐，一起構建起了戰場強大的后方炮火群。
移動中台
來自於2018年雲棲大會杭州站，阿里巴巴高級技術專家泠茗為我們揭開了阿里移動中台的面紗。為更好更快的利用中台能力，快速迭代移動端產品，又生生的擠出（或是說沉淀）出了一個新的中台層。
技術中台
技術中台就是將使用雲或其他基礎設施的能力各種技術中間件的能力進行整合和包裝。過濾掉技術細節，提供簡單一致，易於使用的應用技術基礎設施的能力接口，助力前台和業務中台數據中台的快速建設。
如果將業務數據雙中台比喻成強大的中台炮火群，可以直接對敵人進行進攻。那技術中台的作用就有些間接，有點想前台特種兵身上的各種先進的武器裝備。精良易用的武器裝備，可以大幅縮短前台特種兵的建設周期的同時還可以大幅提高單兵作戰能力，令敵人膽寒。
研發中台
軟件開發是一項工程，涉及到管理、流程、測試、團隊協作等等方面。如何將企業的開發流程最佳實踐沉淀成可重用的“能力”，從而助力創新性應用的快速開發迭代，也是我們看到的很多企業正在做的事情，我們可以管這種關注與開發效能管理的平台叫做研發中台。
如果說技術中台為前台應用提供了基礎設施重用的能力，那研發中台就為前台應用提供了流程和質量管控以及持續交付的能力。
組織中台
以上無論是業務中台，數據中台，技術中台，研發中台……都是圍繞技術展開的，也是企業在中台建設中最關注的方面。
中台建設真正困難的是組織上的重構，而這往往是大家有意無意避而不談的。
組織中台很像企業中的內部風投和創新孵化機構，為前台組織和團隊構建創新型前台應用提供類似於投資評估（項目甄別）、投資管理、投后管理（孵化與風控），真正從組織和制度上支撐前台組織和應用的快速迭代規模化創新。
中台系統是企業數字化轉型的最佳落地實踐
中台戰略能解決未來問題，是一種能力沉淀，是企業數字化轉型的最佳落地實踐，可以讓企業持續前進、加速奔跑。
其一，能實現企業業務數據實時、統一、在線。很多企業組織中會碰到業務響應的問題，其實90%是因為你的數據沒有做到實時、統一、在線。比如說，銷售部門想要看到7000家門店銷售數據如何，供應鏈怎么優化，商品設計能不能做爆款預測等，但彼此間的數據是割裂的，系統間協同效率低，實時統一在線性極弱，所以很難將這些想法落地。而如果企業只有一份數據，包括電商環節、供應鏈環節，就能夠發現任何一個場景下對於業務的變化和感知，實時聯動。
其二，實現從局部優化到全局優化的轉變。鞋服行業追求高庫存、高消耗，所有關注點都在供應鏈，就需要把WMS或者供應鏈做到足夠優化。此時的優化一定是局部的，一是部門沒辦法控制營銷端的事情，二是營銷端的數據不夠實時。而今天，在中台戰略的助力下，企業可以在整個架構下進行全局優化，實現最大化的優化效率。
其三，實現更具“韌性”的企業架構。康師傅如今被打擊得無還手之力，但打擊它的不是統一這樣的同行業品牌，而是外賣。今天，外部環境的變化是不可預測的，而中台戰略可以讓企業架構更具“韌性”，能面對多變的環境迅速調整，快速“重生”。
中台系統的優勢總結：
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服務重用：真正體現SOA理念的核心價值，松耦合的服務帶來業務的復用；
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服務進化：隨着新業務的不斷接入，共享服務也需從僅提供單薄業務功能，不斷的自我進化成更健壯更強大的服務，不斷適應各種業務線，真正成為企業寶貴的IT資產；
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數據累積：各個業務的數據都沉淀在同一套中台服務，可以不斷累積數據，最終發揮大數據威力；
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快速響應：更快的通過共享服務的組合響應新業務；
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降低成本：對於新業務，無需再投入新的重復的開發力量，減少人員成本；
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效能提升：開發人員更專注某一領域，開發更快，更易維護。
大中台系統面臨的困惑
大中台和小前台的博弈
中台人員沒有接觸市場，不了解需求，在資源有限的前提下，中台能客觀理解需求並評估多個項目的價值並做取舍嗎？如何讓大中台觸角需要向前衍生，比業務更懂業務的本質？這需要有一批既懂業務也懂技術的中堅力量，且依賴於大中台的管理能力，長短結合，做好平衡。
大中台的能力中心定位
我們在進行產品設計時，一方面要考慮產品對業務支持的程度，另一方面要考慮產品對其他及潛在業務支持的通用性。如果產品對某一具體業務的支持力度過大，無疑問可以更有效地推進業務的發展，然而帶來的問題是，當出現其他業務甚至相關業務時，原有產品並不能支持。
大中台的KPI考核問題
大中台是個上不頂天，下不立地的組織。不能簡單的按照業務和收入KPI進行考核，因為能做多少收入不是它能掌控的，畢竟它是個能力和成本中心，不是個利潤中心，又不能按照IT系統的方式去考核它，否則離業務太遠，資源整合的業務價值沒法體現，同時你還不能簡單的以一年為單位來考核它，因為能力中心的建立不是一朝一夕之事，你按年考核它，它就會急功近利。
另外，國內的企業管理者技術出身的比例不大，對於中台的理解有限，傳統企業有幾個CEO是真正懂的，一定程度上造成業務人員高人一等的現象。畢竟KPI為王，企業大多數時候，還是屁股決定腦袋的，但做百年老店拼的不是起跑線，而是誰的耐力更久，在移動互聯網時代更是如此了。
建議
針對這些問題，也有一些建議的聲音：
1、 最大程度上對資源進行整合：以保證中台能夠為各個小前台提供強有力的支持。
2、 建立評估部門，將評估過程標准化：組建專業的評估部門去對小前台開展的業務進行考察和評價，並根據評估結果向中台提出建議，使中台能夠將資源合理分配。
3、 建立業務BP崗位(類似HRBP)：深入前台了解前台的業務需求並反饋給中台，在前台和中台中起到溝通和協調作用，以免前台、中台有重復完成同一工作或“踢皮球”的情況發生。
來源：CIO發展中心